Liderki biznesu i entuzjastki rozwoju ludzi oraz ich kompetencji, przekonane, że właśnie dzięki temu, firmy zyskują na wartości, rozwijają swój potencjał i mogą zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku. Przypominające zabieganym, myślącym głównie o realizacji celów biznesowych managerom i przedsiębiorcom, że osią firmy są ludzie. Że to właśnie w nich tkwi największy potencjał przedsiębiorstwa i że inwestycja w rozwój zespołu to inwestycja na lata. Przedsiębiorczy i wyjątkowy duet Edyta Jagodzińska-Pawluk i Dorota Szylak, współwłaścicielki ProUp Solutions Ludzie.Rozwój.Efekty w rozmowie o wyzwaniach stojących przed liderami zespołów w dynamicznie zmieniającym się świecie, o kompetencjach przyszłości i sposobach na lepszą komunikację w międzypokoleniowym środowisku pracy.  

Dla przedsiębiorców czasy niełatwe w kontekście gospodarki, dostępu do kredytów, inflacji, niepewności jutra. Ale jest obszar, na który przedsiębiorca ma wpływ, czyli jego zespół. Jednak Polski Instytut Ekonomiczny podaje, że jedynie 33 procent firm inwestowało w kapitał ludzki w 2022 r. Dlaczego?

Edyta Jagodzińska-Pawluk: Obserwując rynek i rozmawiając z wieloma przedsiębiorstwami, zauważamy, że firmy głównie koncentrują się na celach biznesowych i sposobach ich realizacji. Na wynikach, realizacji celów strategicznych, na kosztach i przychodach przy jednoczesnym braku świadomości, że jednak za tym wszystkim stoją ludzie. Bo firma to ludzie, a cele się same nie zrealizują. Paradoksem całej tej sytuacji jest moment, w którym przychodzi w przedsiębiorstwie do cięcia kosztów. Wówczas szuka się oszczędności na rozwoju pracowników, podczas gdy to w nich w pierwszej kolejności powinno się zainwestować. To paradoks i jednocześnie pułapka mentalna, w którą wpadają managerowie. Dlaczego? Dzisiejszy świat pełen jest dynamicznych zmian i dobrze jest, kiedy pracownicy potrafią sobie z nimi radzić, kiedy są wyedukowani i czują się bezpiecznie. Ludzie to główny kapitał firmy, ale trzeba sobie zdawać sprawę, że ta inwestycja nie zwraca się od razu. 

Przed jakimi wyzwaniami w kontekście zarządzania zespołami stanęli przedsiębiorcy w marcu 2020 i czy ciąg zdarzeń trwający do dziś zmienił sposób zarządzania zespołami? Wiele się na rynku pracy zmieniło, praca zdalna, hybrydowa, zmiana modeli współpracy z kontrahentami. 

E.J.-P.: Wydarzenia z 2020 były chyba najlepszym testem kompetencji liderskich. Pomiędzy liderem a ludźmi wyrosła bariera w postaci technologii, która bezwzględnie zweryfikowała je w praktyce. To było swoiste „sprawdzam”. Bezprecedensowa sytuacja kryzysowa, w jakiej wszyscy się znaleźliśmy, była bardzo silnym doświadczeniem również społecznym. I sposób reagowania liderów na to, co przyniósł świat, był takim papierkiem lakmusowym ich przygotowania na takie sytuacje. Zespoły nagle zrobiły się rozproszone, nastąpiły czasy ogromnej izolacji, pojawiła się potrzeba indywidualnego wsparcia. I właśnie wtedy budowanie zaufania, zaangażowania, bycie blisko ludzi stały się wielokrotnie ważniejsze niż cele biznesowe. To nie oznacza, że nie były one ważne, bo trzeba było firmę szybko przystosować do zmian, ale praca z ludźmi stała się pierwszoplanowa. I to, co wcześniej nie zawsze było doceniane, czyli miękkie podejście, inteligencja emocjonalna, umiejętność budowania zaufania i relacji na odległość, wybiło się na pierwszy plan w relacji lider – zespół. 

Dorota Szylak: Warto podkreślić, to że zmiana, w jaką weszliśmy w 2020, trwa do dzisiaj. I managerowie nadal mają problem z pracą zdalną i kontrolą jej wyników. Pokutuje przeświadczenie, że jeśli ktoś wykonuje pracę zdalnie, to mniej pracuje lub nie jest wystarczająco zaangażowany. I w związku z tym, nie zasługuje na awans czy nowy projekt. To kolejna pułapka mentalna, w którą wpadają osoby zarządzające w organizacjach. Brakuje zaufania. A co gdyby odwrócić sytuację i zadać sobie pytanie, skąd wiesz, czy ten, kto siedzi przy biurku to wykonuje swoją pracę na 100 procent? To przecież od lidera zależy, w jaki sposób kieruje zespołem. 

Jakie zatem cechy powinien posiadać dobry lider? 

E.J.-P.: Na pewno ważna jest samoświadomość, znajomość swoich mocnych stron, ale także obszarów wymagających doskonalenia, wiarygodność osobista i spójność w działaniu. Jednocześnie w kontekście czasów, w jakich żyjemy, na pierwszym miejscu postawiłabym umiejętność zarządzania różnorodnym zespołem i otwartość na zmiany. Liczy się też tolerancja na niepewność przy podejmowaniu decyzji oraz odporność na niepowodzenia. Co więcej, jeśli myślimy o liderze, szefie, managerze mamy w głowie obraz człowieka motywującego zespół do działania. Ale przecież, żeby mógł być w tym skuteczny, musi dbać o automotywację. Bo jeśli samemu się nie płonie i nie ma się motywacji wewnętrznej, to jak zarażać motywacją innych? Jak być dla ludzi motorem napędowym do zmian, jednoczyć ich wokół jednej wizji, komunikować przekonująco strategię i angażująco kaskadować cele? Rolą każdego dobrego lidera jest też przeciwdziałać tzw. silosom. Jednoczyć działy wokół celu wspólnego dla całej organizacji. W związku z tym, niezmiennie filarem dobrego zarządzania jest jakościowa komunikacja, w tym dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnej oraz otwartość na różnorodność, na inne zdanie niż własne.

D.SZ.: Pamiętajmy też, że każdy lider działa w pewnym kontekście. Rozwija siebie, swój zespół, a w konsekwencji również swoją organizację. Te trzy perspektywy powinny przyświecać każdemu liderowi. Dodam też do tego jednoczesną umiejętność patrzenia na ogół, ale i na szczegóły. Zdolność do łączenia dynamiki ze statycznością. Nie mieliśmy wpływu na sytuację pandemiczną, ale już na zarządzanie przedsiębiorstwem w trakcie jej trwania jak najbardziej. I to właśnie od lidera organizacji zależało jak przeprowadził swój statek przez czas sztormu. 

Czy to właśnie nazywacie kompetencjami XXI wieku?

E.J.-P.: W dużej mierze tak. Dodałabym do tego jeszcze zwinność. To trochę takie hasło wytrych. Ale chodzi tu o pewną czujność managerską, uważność na to, co się pojawia i reagowanie adekwatne do sytuacji. Nie tylko w kontekście tego, co przynosi świat, ale także uważności na ludzi. 

D.SZ.: Także coś, co nazywamy umiejętnością „unlearn”, czyli oduczanie się. Do 2020 robiliśmy to, czego się przez lata nauczyliśmy, używając ponownie metafory marynarskiej – płynęliśmy na spokojnym morzu, wykorzystując nabytą wiedzę. Ale od 2020 wielu szablonów myślowych musieliśmy się oduczyć i nauczyć ponownie nowych. Learn-unlern-relearn. Metoda, dzięki której możemy wyeliminować stare schematy i nauczyć się nowych, przystających do nowych warunków otoczenia biznesowego.

Czy rozwój zespołów, rozwój kompetencji pracowników to domena zarezerwowana tylko dla dużych firm? Bo jakoś łatwiej mi wyobrazić sobie zagospodarowanie tego obszaru w korporacji, trochę trudniej w restauracji…. 

D.SZ.: Nasza oferta jest dostępna dla firmy każdej skali. Kluczem do sukcesu jest nasze indywidualne podejście do potrzeb klientów. My nikogo nie zmuszamy do rozwoju, nikomu nie możemy nic narzucić. Staramy się pokazać naszą filozofię działania, że inwestycja w ludzi przynosi długofalowe korzyści, chociażby w postaci większej lojalności pracownika wobec firmy czy mniejszej rotacji. Sporo dobrego zrobiły środki unijne dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw, które pozwoliły wspierać rozwój kompetencji społecznych u pracowników. Działania prorozwojowe, szkolenia, warsztaty, webinary czy sesje coachingowe są dofinansowywane z Unii i to na pewno ułatwia mniejszym przedsiębiorcom sięgnąć po nie. Ale pieniądze to nie jedyny czynnik, który hamuje rozwój. Mniejsze firmy skupione są bardzo często na bieżącym działaniu, na pracy własnych rąk i czasem po prostu nie wystarcza czasu na to, aby pomyśleć o rozwoju. 

E.J.-P.: W mniejszych firmach panuje też często przekonanie, że „jakoś to będzie”. Deklaratywnie mówią, że rozwój jest istotny i ważny, jednocześnie często zwlekają z działaniem, czekają na lepszy czas, aż zastaje ich sytuacja kryzysowa i wtedy szukają szybkich, doraźnych rozwiązań. A rozwój kompetencji nie dzieje się z dnia na dzień, to jest proces, wymaga czasu, cierpliwości, uważności i wsparcia we wdrożeniu. 

D.SZ.: Naszą ofertę kierujemy do każdego klienta. Nie ma dla nas znaczenia czy zespół liczy cztery, czterdzieści czy czterysta osób. Nie ograniczamy się też branżowo. Wszędzie tam, gdzie są ludzie w zespołach i występuje chęć podnoszenia ich kompetencji widzimy dla siebie miejsce i znajdujemy rozwiązania. Mamy bardzo kreatywne głowy. 

Postawię tezę, że skoro to proces i efektów nie widać od razu, to często słyszycie, że to się nie zwróci; że pracownicy i tak odejdą pomimo zainwestowanego w nich kapitału. 

E.J.-P.: Wielu szefów nazywa swoje cele w obszarze kompetencji miękkich mało precyzyjnie. Często na naszych spotkaniach z przedsiębiorcami czy liderami zespołów padają okrągłe zdania typu „chcę mieć lepszą komunikację, lepsze relacje, bardziej efektywną współpracę, większe zaangażowanie, pracownicy mają brać większą odpowiedzialność”. Te cele są bardzo nieostre i naszą rolą jest ich doprecyzowanie na poziomie zachowań. Rezultatem naszej pracy jest na przykład umiejętność udzielania sobie informacji zwrotnej w zespole, w sposób otwarty, nieantagonizujący. To sprawia, że ludzie chętniej generują nowe pomysły czy wychodzą z inicjatywą. Uczymy otwartości lidera na zespół, słuchania ludzi, bo to w bezpośredni sposób wpływa na zaangażowanie pracownika w firmie. Rozwiązywania konfliktów w sposób pokojowy i partnerski, a nie przemocowy i agresywny. Otwartość w zespole bezpośrednio przekłada się też na wzrost zaufania i większą identyfikację ze swoim środowiskiem pracy. Swoją pracę z zespołami rozpoczynamy od diagnozy potrzeb członków zespołu, od nazwania wyzwań w sferze komunikacji. Bo to ona właśnie stanowi filar współpracy, dzięki któremu łatwiejsza staje się realizacja celów biznesowych. Inwestycja w jakość współpracy zwraca się zawsze z procentem, ale wymaga czasu.

A co ze zmianą pokoleniową? Młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy stawiają dzisiaj bardziej na „pracować, żeby żyć” niż „żyć, żeby pracować”. Ważny jest dla nich work life balance i nie chcą oddawać swojego życia jednemu pracodawcy. Chcą realizować swoje pasje, a nie poświęcać 3/4 swojego życia pracy, z której na starość zostanie im może 20% emerytury. Czy inwestycja szefa w ich rozwój stanowi dla niego wartość? Czy pomoże w podjęciu decyzji o zakotwiczeniu na dłużej w jednej firmie? 

D.SZ.: Obawa o zasadność inwestycji w zespół towarzyszy wielu firmom. To naturalne, że nowe pokolenie nieco inaczej patrzy na świat. I nie ma w tym nic złego. Zatrzymanie ludzi w firmie to duże wyzwanie stojące dzisiaj przed liderami. To czy młody pracownik będzie chciał w organizacji zostać na dłużej, zależy od wielu czynników. Chociażby od wartości, jakimi kieruje się firma czy kultury organizacyjnej w niej panującej. I na pewno od osoby przełożonego. Bo jeśli lider dba o zarządzanie i motywowanie różnorodnych zespołów, to pokuszę się o tezę, że rotacyjność w zespole może być mniejsza. Ludzie mogą chcieć w takiej firmie zostać na dłużej ze względu na atmosferę pracy czy ze względu na indywidualne podejście do pracownika. Środowisko pracy, zwłaszcza dzisiaj w hybrydowym modelu pracy nabiera jeszcze większego znaczenia niż dotąd. 

Dlaczego zdecydowałyście się pracować w niełatwym obszarze pracy z ludźmi? 

E.J.-P.: Obie wywodzimy się ze środowisk biznesowych, jesteśmy trenerkami i konsultantkami biznesu. Nasze ścieżki managerskie są bardzo określone. Suma naszych doświadczeń okazała się być dobrym fundamentem do wspólnego działania w obszarze rozwijania kompetencji managerskich w organizacjach. Ale nie tylko tym się zajmujemy. Poprzez rozwijanie umiejętności społecznych pomagamy budować efektywne zespoły. Kompleksowo odpowiadamy na potrzeby firmy, a przede wszystkim na potrzeby człowieka w firmie. To, co nas w naszej pracy najbardziej interesuje, to ludzie. Szyjemy dla organizacji „procesy na miarę”, dostosowując pakiet naszych usług adekwatnie do jej potrzeb i rozmiaru. Łączymy elementy warsztatów, webinariów, sesji coachingowych, mentoringowych i doradczych w unikalny, autorski program dedykowany każdej z firm wzmacniający jej wartości i kulturę pracy. Nasza pomoc firmie może być rozłożona w czasie, ale zdarzają nam się także szybkie interwencje podane przedsiębiorcy tu i teraz. Jeśli akurat ma punktowy cel do realizacji.

D.SZ.: Kiedy rozpoczynałyśmy naszą wspólną ścieżkę biznesową, spojrzałyśmy sobie  oczy i powiedziałyśmy „firma to ludzie”, ale jednocześnie miałyśmy świadomość, że nie wszyscy to widzą. I tak powstała misja naszej firmy ProUp Solutions – ludzie, rozwój, efekty. Połączyłyśmy wizję z działaniem. I kiedy wyszłyśmy z naszą ofertą do biznesu okazało się, że był to strzał w dziesiątkę, bo wiele firm boryka się z brakiem proaktywności czy proefektywności swoich zespołów. 

A skąd pomysł na nazwę?

D.SZ.: Długo o tym rozmawiałyśmy jak nazwać to, co reprezentujemy w filozofii naszego działania. I nazywając poszczególne procesy, jakimi zajmujemy się w naszej firmie, powstało ProUp Solutions. Pro – bo profesjonalnie i z wizją zajmujemy się tym, co robimy, Up – bo podnosimy kompetencje ludzi, dzięki którym rozwija się i rośnie sama firma. A jak to nie pomoże, to zawsze pozostają jeszcze SOLUTIONS, czyli rozwiązania. (śmiech) Czyli szukamy rozwiązań adekwatnych do wyzwań, przed jakimi stoi organizacja i jej liderzy.  

Jakich metod używacie w swojej pracy?

E.J.-P.: Przewrotnie powiem, że jedyne, czego nie używamy to Power Point. (śmiech) Nasi klienci cenią sobie interaktywność, możliwość dyskusji, dialog, partnerstwo, pracę na studiach przypadku i na rzeczywistych sytuacjach, które spotykają ich na co dzień. Nasze podejście jest stricte praktyczne i warsztatowe. Angażujemy ludzi do uczenia się nowych rzeczy, ale poprzez gry, symulacje, wymianę doświadczeń, rozmowę i budowanie dobrych praktyk. Narzędziem, jakie wykorzystujemy najczęściej na naszych warsztatach, jest flipowanie, czyli wyjątkowa oprawa graficzna warsztatu, wizualizacja treści za pomocą obrazu. Wykorzystujemy autorskie rysunki, które pomagają w zapamiętywaniu treści i sprawiają, że ludziom się do tego uśmiechają oczy. Dbamy nie tylko o to, co dajemy ludziom na warsztatach, ale też w jaki sposób. Korzystamy z innowacyjnej technologii VR (virtual reality), pozwalającej doświadczyć w goglach prawdziwych emocji, z jakimi mierzą się w swojej pracy.   

D.SZ.: Działamy zarówno stacjonarnie, jak i zdalnie. Podobnie jak nasi klienci, w marcu 2020 stanęłyśmy przed wyzwaniem transformacji naszego biznesu na online. I jesteśmy dumne z tego, że warsztaty, które proponujemy za pośrednictwem technologii i platform edukacyjnych są równie angażujące i efektywne jak te prowadzone stacjonarnie. Nasza elastyczność i wprowadzenie innowacyjnych trendów do naszej branży zostały zauważone, docenione i nagrodzone wyróżnieniem Poznański Lider Przedsiębiorczości i to tylko utwierdziło nas w przekonaniu, że droga, którą obrałyśmy, jest właściwa. 

Czy efekty inwestycji w zespół da się zmierzyć? 

E.J.-P.: Certyfikujemy się z narzędzi, które zostały przebadane na realnej próbie badawczej, są rzetelne i nieadaptowane z anglojęzycznych wzorców. Jednym z nich jest FRIS® – znakomite polskie narzędzie, które dotyczy diagnozy stylu myślenia i stylu działania. Pozwala ludziom poznać się pod kątem unikalnego stylu działania, który charakteryzuje ich na co dzień w takich obszarach jak współpraca, komunikacja czy podejmowanie decyzji. I to im pozwala wyjść ze swojej bańki założeń, że wszyscy myślą podobnie i podobnie reagują na sytuacje. Pozwala odkryć różnorodność członków zespołu i tym samym dopasować codzienną komunikację do innych stylów myślenia niż nasz własny. Taka analiza przynosi fenomenalne rezultaty, otwiera oczy na różnorodność i przede wszystkim może być w organizacji wykorzystywana przez wiele lat. To inwestycja w samoświadomość i ogromna wiedza na temat kapitału, jaki tkwi w członkach zespołu. Daje klucz do elastycznego dopasowania nie tylko komunikacji, ale zadań i środowiska pracy do ludzi pracujących w jednym zespole, ale będących przedstawicielami różnych pokoleń. 

Jaką wobec tego radę macie dla przedsiębiorców zarządzających zespołami podczas tych burzliwych, dynamicznych czasów?

E.J.-P.: Powiedziałabym, że kluczem jest dbanie o to, na co mamy wpływ. A wbrew pozorom mamy nadal kontrolę nad wieloma aspektami. Mamy wpływ na siebie, na swój rozwój czy na to jak oddziałujemy na innych poprzez nasze zachowania i emocje. Jak troszczymy się w roli lidera o siebie i swój zespół. 

D.SZ.: A ja dodam – miej oko na ludzi. I nie w kontekście kontroli, ale w kontekście bycia z nimi blisko. Słuchaj, zadawaj pytania, bądź otwarty na ich uwagi. I choć brzmi to banalnie, to paradoksalnie są to kompetencje bardzo wymagające, często zapominane, niedoceniane lub bagatelizowane. A to właśnie one pomogą Ci przeprowadzić Twoją firmę przez burzliwy okres zmian.

A w jaki sposób? Zapraszamy na nasze warsztaty.