Edyta Jagodzińska – Pawluk, Dorota Szylak | Firma to ludzie

ProupSolutions

Liderki biznesu i entuzjastki rozwoju ludzi oraz ich kompetencji, przekonane, że właśnie dzięki temu, firmy zyskują na wartości, rozwijają swój potencjał i mogą zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku. Przypominające zabieganym, myślącym głównie o realizacji celów biznesowych managerom i przedsiębiorcom, że osią firmy są ludzie. Że to właśnie w nich tkwi największy potencjał przedsiębiorstwa i że inwestycja w rozwój zespołu to inwestycja na lata. Przedsiębiorczy i wyjątkowy duet Edyta Jagodzińska-Pawluk i Dorota Szylak, współwłaścicielki ProUp Solutions Ludzie.Rozwój.Efekty w rozmowie o wyzwaniach stojących przed liderami zespołów w dynamicznie zmieniającym się świecie, o kompetencjach przyszłości i sposobach na lepszą komunikację w międzypokoleniowym środowisku pracy.  

Dla przedsiębiorców czasy niełatwe w kontekście gospodarki, dostępu do kredytów, inflacji, niepewności jutra. Ale jest obszar, na który przedsiębiorca ma wpływ, czyli jego zespół. Jednak Polski Instytut Ekonomiczny podaje, że jedynie 33 procent firm inwestowało w kapitał ludzki w 2022 r. Dlaczego?

Edyta Jagodzińska-Pawluk: Obserwując rynek i rozmawiając z wieloma przedsiębiorstwami, zauważamy, że firmy głównie koncentrują się na celach biznesowych i sposobach ich realizacji. Na wynikach, realizacji celów strategicznych, na kosztach i przychodach przy jednoczesnym braku świadomości, że jednak za tym wszystkim stoją ludzie. Bo firma to ludzie, a cele się same nie zrealizują. Paradoksem całej tej sytuacji jest moment, w którym przychodzi w przedsiębiorstwie do cięcia kosztów. Wówczas szuka się oszczędności na rozwoju pracowników, podczas gdy to w nich w pierwszej kolejności powinno się zainwestować. To paradoks i jednocześnie pułapka mentalna, w którą wpadają managerowie. Dlaczego? Dzisiejszy świat pełen jest dynamicznych zmian i dobrze jest, kiedy pracownicy potrafią sobie z nimi radzić, kiedy są wyedukowani i czują się bezpiecznie. Ludzie to główny kapitał firmy, ale trzeba sobie zdawać sprawę, że ta inwestycja nie zwraca się od razu. 

Przed jakimi wyzwaniami w kontekście zarządzania zespołami stanęli przedsiębiorcy w marcu 2020 i czy ciąg zdarzeń trwający do dziś zmienił sposób zarządzania zespołami? Wiele się na rynku pracy zmieniło, praca zdalna, hybrydowa, zmiana modeli współpracy z kontrahentami. 

E.J.-P.: Wydarzenia z 2020 były chyba najlepszym testem kompetencji liderskich. Pomiędzy liderem a ludźmi wyrosła bariera w postaci technologii, która bezwzględnie zweryfikowała je w praktyce. To było swoiste „sprawdzam”. Bezprecedensowa sytuacja kryzysowa, w jakiej wszyscy się znaleźliśmy, była bardzo silnym doświadczeniem również społecznym. I sposób reagowania liderów na to, co przyniósł świat, był takim papierkiem lakmusowym ich przygotowania na takie sytuacje. Zespoły nagle zrobiły się rozproszone, nastąpiły czasy ogromnej izolacji, pojawiła się potrzeba indywidualnego wsparcia. I właśnie wtedy budowanie zaufania, zaangażowania, bycie blisko ludzi stały się wielokrotnie ważniejsze niż cele biznesowe. To nie oznacza, że nie były one ważne, bo trzeba było firmę szybko przystosować do zmian, ale praca z ludźmi stała się pierwszoplanowa. I to, co wcześniej nie zawsze było doceniane, czyli miękkie podejście, inteligencja emocjonalna, umiejętność budowania zaufania i relacji na odległość, wybiło się na pierwszy plan w relacji lider – zespół. 

Dorota Szylak: Warto podkreślić, to że zmiana, w jaką weszliśmy w 2020, trwa do dzisiaj. I managerowie nadal mają problem z pracą zdalną i kontrolą jej wyników. Pokutuje przeświadczenie, że jeśli ktoś wykonuje pracę zdalnie, to mniej pracuje lub nie jest wystarczająco zaangażowany. I w związku z tym, nie zasługuje na awans czy nowy projekt. To kolejna pułapka mentalna, w którą wpadają osoby zarządzające w organizacjach. Brakuje zaufania. A co gdyby odwrócić sytuację i zadać sobie pytanie, skąd wiesz, czy ten, kto siedzi przy biurku to wykonuje swoją pracę na 100 procent? To przecież od lidera zależy, w jaki sposób kieruje zespołem. 

DSC 4232

Jakie zatem cechy powinien posiadać dobry lider? 

E.J.-P.: Na pewno ważna jest samoświadomość, znajomość swoich mocnych stron, ale także obszarów wymagających doskonalenia, wiarygodność osobista i spójność w działaniu. Jednocześnie w kontekście czasów, w jakich żyjemy, na pierwszym miejscu postawiłabym umiejętność zarządzania różnorodnym zespołem i otwartość na zmiany. Liczy się też tolerancja na niepewność przy podejmowaniu decyzji oraz odporność na niepowodzenia. Co więcej, jeśli myślimy o liderze, szefie, managerze mamy w głowie obraz człowieka motywującego zespół do działania. Ale przecież, żeby mógł być w tym skuteczny, musi dbać o automotywację. Bo jeśli samemu się nie płonie i nie ma się motywacji wewnętrznej, to jak zarażać motywacją innych? Jak być dla ludzi motorem napędowym do zmian, jednoczyć ich wokół jednej wizji, komunikować przekonująco strategię i angażująco kaskadować cele? Rolą każdego dobrego lidera jest też przeciwdziałać tzw. silosom. Jednoczyć działy wokół celu wspólnego dla całej organizacji. W związku z tym, niezmiennie filarem dobrego zarządzania jest jakościowa komunikacja, w tym dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnej oraz otwartość na różnorodność, na inne zdanie niż własne.

D.SZ.: Pamiętajmy też, że każdy lider działa w pewnym kontekście. Rozwija siebie, swój zespół, a w konsekwencji również swoją organizację. Te trzy perspektywy powinny przyświecać każdemu liderowi. Dodam też do tego jednoczesną umiejętność patrzenia na ogół, ale i na szczegóły. Zdolność do łączenia dynamiki ze statycznością. Nie mieliśmy wpływu na sytuację pandemiczną, ale już na zarządzanie przedsiębiorstwem w trakcie jej trwania jak najbardziej. I to właśnie od lidera organizacji zależało jak przeprowadził swój statek przez czas sztormu. 

Czy to właśnie nazywacie kompetencjami XXI wieku?

E.J.-P.: W dużej mierze tak. Dodałabym do tego jeszcze zwinność. To trochę takie hasło wytrych. Ale chodzi tu o pewną czujność managerską, uważność na to, co się pojawia i reagowanie adekwatne do sytuacji. Nie tylko w kontekście tego, co przynosi świat, ale także uważności na ludzi. 

D.SZ.: Także coś, co nazywamy umiejętnością „unlearn”, czyli oduczanie się. Do 2020 robiliśmy to, czego się przez lata nauczyliśmy, używając ponownie metafory marynarskiej – płynęliśmy na spokojnym morzu, wykorzystując nabytą wiedzę. Ale od 2020 wielu szablonów myślowych musieliśmy się oduczyć i nauczyć ponownie nowych. Learn-unlern-relearn. Metoda, dzięki której możemy wyeliminować stare schematy i nauczyć się nowych, przystających do nowych warunków otoczenia biznesowego.

kazdy ma potencjal
Każdy pracownik daje unikalną wartość firmie

Czy rozwój zespołów, rozwój kompetencji pracowników to domena zarezerwowana tylko dla dużych firm? Bo jakoś łatwiej mi wyobrazić sobie zagospodarowanie tego obszaru w korporacji, trochę trudniej w restauracji…. 

D.SZ.: Nasza oferta jest dostępna dla firmy każdej skali. Kluczem do sukcesu jest nasze indywidualne podejście do potrzeb klientów. My nikogo nie zmuszamy do rozwoju, nikomu nie możemy nic narzucić. Staramy się pokazać naszą filozofię działania, że inwestycja w ludzi przynosi długofalowe korzyści, chociażby w postaci większej lojalności pracownika wobec firmy czy mniejszej rotacji. Sporo dobrego zrobiły środki unijne dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw, które pozwoliły wspierać rozwój kompetencji społecznych u pracowników. Działania prorozwojowe, szkolenia, warsztaty, webinary czy sesje coachingowe są dofinansowywane z Unii i to na pewno ułatwia mniejszym przedsiębiorcom sięgnąć po nie. Ale pieniądze to nie jedyny czynnik, który hamuje rozwój. Mniejsze firmy skupione są bardzo często na bieżącym działaniu, na pracy własnych rąk i czasem po prostu nie wystarcza czasu na to, aby pomyśleć o rozwoju. 

E.J.-P.: W mniejszych firmach panuje też często przekonanie, że „jakoś to będzie”. Deklaratywnie mówią, że rozwój jest istotny i ważny, jednocześnie często zwlekają z działaniem, czekają na lepszy czas, aż zastaje ich sytuacja kryzysowa i wtedy szukają szybkich, doraźnych rozwiązań. A rozwój kompetencji nie dzieje się z dnia na dzień, to jest proces, wymaga czasu, cierpliwości, uważności i wsparcia we wdrożeniu. 

D.SZ.: Naszą ofertę kierujemy do każdego klienta. Nie ma dla nas znaczenia czy zespół liczy cztery, czterdzieści czy czterysta osób. Nie ograniczamy się też branżowo. Wszędzie tam, gdzie są ludzie w zespołach i występuje chęć podnoszenia ich kompetencji widzimy dla siebie miejsce i znajdujemy rozwiązania. Mamy bardzo kreatywne głowy. 

ludki i zarowka
Innowacyjność prowadzi do rozwoju firmy

Postawię tezę, że skoro to proces i efektów nie widać od razu, to często słyszycie, że to się nie zwróci; że pracownicy i tak odejdą pomimo zainwestowanego w nich kapitału. 

E.J.-P.: Wielu szefów nazywa swoje cele w obszarze kompetencji miękkich mało precyzyjnie. Często na naszych spotkaniach z przedsiębiorcami czy liderami zespołów padają okrągłe zdania typu „chcę mieć lepszą komunikację, lepsze relacje, bardziej efektywną współpracę, większe zaangażowanie, pracownicy mają brać większą odpowiedzialność”. Te cele są bardzo nieostre i naszą rolą jest ich doprecyzowanie na poziomie zachowań. Rezultatem naszej pracy jest na przykład umiejętność udzielania sobie informacji zwrotnej w zespole, w sposób otwarty, nieantagonizujący. To sprawia, że ludzie chętniej generują nowe pomysły czy wychodzą z inicjatywą. Uczymy otwartości lidera na zespół, słuchania ludzi, bo to w bezpośredni sposób wpływa na zaangażowanie pracownika w firmie. Rozwiązywania konfliktów w sposób pokojowy i partnerski, a nie przemocowy i agresywny. Otwartość w zespole bezpośrednio przekłada się też na wzrost zaufania i większą identyfikację ze swoim środowiskiem pracy. Swoją pracę z zespołami rozpoczynamy od diagnozy potrzeb członków zespołu, od nazwania wyzwań w sferze komunikacji. Bo to ona właśnie stanowi filar współpracy, dzięki któremu łatwiejsza staje się realizacja celów biznesowych. Inwestycja w jakość współpracy zwraca się zawsze z procentem, ale wymaga czasu.

A co ze zmianą pokoleniową? Młodzi ludzie wchodzący na rynek pracy stawiają dzisiaj bardziej na „pracować, żeby żyć” niż „żyć, żeby pracować”. Ważny jest dla nich work life balance i nie chcą oddawać swojego życia jednemu pracodawcy. Chcą realizować swoje pasje, a nie poświęcać 3/4 swojego życia pracy, z której na starość zostanie im może 20% emerytury. Czy inwestycja szefa w ich rozwój stanowi dla niego wartość? Czy pomoże w podjęciu decyzji o zakotwiczeniu na dłużej w jednej firmie? 

D.SZ.: Obawa o zasadność inwestycji w zespół towarzyszy wielu firmom. To naturalne, że nowe pokolenie nieco inaczej patrzy na świat. I nie ma w tym nic złego. Zatrzymanie ludzi w firmie to duże wyzwanie stojące dzisiaj przed liderami. To czy młody pracownik będzie chciał w organizacji zostać na dłużej, zależy od wielu czynników. Chociażby od wartości, jakimi kieruje się firma czy kultury organizacyjnej w niej panującej. I na pewno od osoby przełożonego. Bo jeśli lider dba o zarządzanie i motywowanie różnorodnych zespołów, to pokuszę się o tezę, że rotacyjność w zespole może być mniejsza. Ludzie mogą chcieć w takiej firmie zostać na dłużej ze względu na atmosferę pracy czy ze względu na indywidualne podejście do pracownika. Środowisko pracy, zwłaszcza dzisiaj w hybrydowym modelu pracy nabiera jeszcze większego znaczenia niż dotąd. 

lider wlaczajacacy
Jak być liderem włączającym ludzi do współpracy

Dlaczego zdecydowałyście się pracować w niełatwym obszarze pracy z ludźmi? 

E.J.-P.: Obie wywodzimy się ze środowisk biznesowych, jesteśmy trenerkami i konsultantkami biznesu. Nasze ścieżki managerskie są bardzo określone. Suma naszych doświadczeń okazała się być dobrym fundamentem do wspólnego działania w obszarze rozwijania kompetencji managerskich w organizacjach. Ale nie tylko tym się zajmujemy. Poprzez rozwijanie umiejętności społecznych pomagamy budować efektywne zespoły. Kompleksowo odpowiadamy na potrzeby firmy, a przede wszystkim na potrzeby człowieka w firmie. To, co nas w naszej pracy najbardziej interesuje, to ludzie. Szyjemy dla organizacji „procesy na miarę”, dostosowując pakiet naszych usług adekwatnie do jej potrzeb i rozmiaru. Łączymy elementy warsztatów, webinariów, sesji coachingowych, mentoringowych i doradczych w unikalny, autorski program dedykowany każdej z firm wzmacniający jej wartości i kulturę pracy. Nasza pomoc firmie może być rozłożona w czasie, ale zdarzają nam się także szybkie interwencje podane przedsiębiorcy tu i teraz. Jeśli akurat ma punktowy cel do realizacji.

D.SZ.: Kiedy rozpoczynałyśmy naszą wspólną ścieżkę biznesową, spojrzałyśmy sobie  oczy i powiedziałyśmy „firma to ludzie”, ale jednocześnie miałyśmy świadomość, że nie wszyscy to widzą. I tak powstała misja naszej firmy ProUp Solutions – ludzie, rozwój, efekty. Połączyłyśmy wizję z działaniem. I kiedy wyszłyśmy z naszą ofertą do biznesu okazało się, że był to strzał w dziesiątkę, bo wiele firm boryka się z brakiem proaktywności czy proefektywności swoich zespołów. 

A skąd pomysł na nazwę?

D.SZ.: Długo o tym rozmawiałyśmy jak nazwać to, co reprezentujemy w filozofii naszego działania. I nazywając poszczególne procesy, jakimi zajmujemy się w naszej firmie, powstało ProUp Solutions. Pro – bo profesjonalnie i z wizją zajmujemy się tym, co robimy, Up – bo podnosimy kompetencje ludzi, dzięki którym rozwija się i rośnie sama firma. A jak to nie pomoże, to zawsze pozostają jeszcze SOLUTIONS, czyli rozwiązania. (śmiech) Czyli szukamy rozwiązań adekwatnych do wyzwań, przed jakimi stoi organizacja i jej liderzy.  

Jakich metod używacie w swojej pracy?

E.J.-P.: Przewrotnie powiem, że jedyne, czego nie używamy to Power Point. (śmiech) Nasi klienci cenią sobie interaktywność, możliwość dyskusji, dialog, partnerstwo, pracę na studiach przypadku i na rzeczywistych sytuacjach, które spotykają ich na co dzień. Nasze podejście jest stricte praktyczne i warsztatowe. Angażujemy ludzi do uczenia się nowych rzeczy, ale poprzez gry, symulacje, wymianę doświadczeń, rozmowę i budowanie dobrych praktyk. Narzędziem, jakie wykorzystujemy najczęściej na naszych warsztatach, jest flipowanie, czyli wyjątkowa oprawa graficzna warsztatu, wizualizacja treści za pomocą obrazu. Wykorzystujemy autorskie rysunki, które pomagają w zapamiętywaniu treści i sprawiają, że ludziom się do tego uśmiechają oczy. Dbamy nie tylko o to, co dajemy ludziom na warsztatach, ale też w jaki sposób. Korzystamy z innowacyjnej technologii VR (virtual reality), pozwalającej doświadczyć w goglach prawdziwych emocji, z jakimi mierzą się w swojej pracy.   

D.SZ.: Działamy zarówno stacjonarnie, jak i zdalnie. Podobnie jak nasi klienci, w marcu 2020 stanęłyśmy przed wyzwaniem transformacji naszego biznesu na online. I jesteśmy dumne z tego, że warsztaty, które proponujemy za pośrednictwem technologii i platform edukacyjnych są równie angażujące i efektywne jak te prowadzone stacjonarnie. Nasza elastyczność i wprowadzenie innowacyjnych trendów do naszej branży zostały zauważone, docenione i nagrodzone wyróżnieniem Poznański Lider Przedsiębiorczości i to tylko utwierdziło nas w przekonaniu, że droga, którą obrałyśmy, jest właściwa. 

przepis na odpornosc mysli scaled 1
Dbanie o odporność to konkretne praktyki na co dzień

Czy efekty inwestycji w zespół da się zmierzyć? 

E.J.-P.: Certyfikujemy się z narzędzi, które zostały przebadane na realnej próbie badawczej, są rzetelne i nieadaptowane z anglojęzycznych wzorców. Jednym z nich jest FRIS® – znakomite polskie narzędzie, które dotyczy diagnozy stylu myślenia i stylu działania. Pozwala ludziom poznać się pod kątem unikalnego stylu działania, który charakteryzuje ich na co dzień w takich obszarach jak współpraca, komunikacja czy podejmowanie decyzji. I to im pozwala wyjść ze swojej bańki założeń, że wszyscy myślą podobnie i podobnie reagują na sytuacje. Pozwala odkryć różnorodność członków zespołu i tym samym dopasować codzienną komunikację do innych stylów myślenia niż nasz własny. Taka analiza przynosi fenomenalne rezultaty, otwiera oczy na różnorodność i przede wszystkim może być w organizacji wykorzystywana przez wiele lat. To inwestycja w samoświadomość i ogromna wiedza na temat kapitału, jaki tkwi w członkach zespołu. Daje klucz do elastycznego dopasowania nie tylko komunikacji, ale zadań i środowiska pracy do ludzi pracujących w jednym zespole, ale będących przedstawicielami różnych pokoleń. 

Jaką wobec tego radę macie dla przedsiębiorców zarządzających zespołami podczas tych burzliwych, dynamicznych czasów?

E.J.-P.: Powiedziałabym, że kluczem jest dbanie o to, na co mamy wpływ. A wbrew pozorom mamy nadal kontrolę nad wieloma aspektami. Mamy wpływ na siebie, na swój rozwój czy na to jak oddziałujemy na innych poprzez nasze zachowania i emocje. Jak troszczymy się w roli lidera o siebie i swój zespół. 

D.SZ.: A ja dodam – miej oko na ludzi. I nie w kontekście kontroli, ale w kontekście bycia z nimi blisko. Słuchaj, zadawaj pytania, bądź otwarty na ich uwagi. I choć brzmi to banalnie, to paradoksalnie są to kompetencje bardzo wymagające, często zapominane, niedoceniane lub bagatelizowane. A to właśnie one pomogą Ci przeprowadzić Twoją firmę przez burzliwy okres zmian.

A w jaki sposób? Zapraszamy na nasze warsztaty.  

REKLAMA
REKLAMA

Może cię zainteresować:

ProupSolutions
REKLAMA
REKLAMA

Radosław Mączyński | DomData Z Poznania na szczyt technologicznego świata

Artykuł przeczytasz w: 17 min.
Radosław Mączyński Prezes Zarządu DomData


Radosław Mączyński, absolwent poznańskiego Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza, w 1997 roku rozpoczął pracę w DomData jako programista. Dziś stoi na czele firmy, która zatrudnia ponad 500 osób, wspiera największe banki w Polsce i śmiało patrzy na rynek niemiecki i amerykański. Mówi o sobie, że prywatnie woli Poznań od Warszawy, uwielbia rozmowy z taksówkarzami i wierzy, że technologia powinna wspierać, a nie zastępować ludzi. O sztucznej inteligencji, wizji przyszłości i sile lokalności opowiada w rozmowie o firmie, która zmieniła zasady gry na rynku IT.

Rozmawia: Alicja Kulbicka | Zdjęcia: materiały własne DomData

Jakie były początki DomData? Skąd pomysł na stworzenie firmy specjalizującej się w automatyzacji procesów biznesowych?

RADOSŁAW MĄCZYŃSKI: Historia DomData sięga trzydziestu lat wstecz, jednak specjalizacja w automatyzacji procesów biznesowych pojawiła się dopiero z czasem. Początkowo firma została założona przez niemiecki bank i jego spółki córki, którzy potrzebowali w Polsce partnera wspierającego ich działalność od strony IT. Przez pierwsze lata głównym celem DomData było świadczenie usług informatycznych na potrzeby banku i jego spółek zależnych, którzy jednocześnie pełnili rolę głównych udziałowców spółki. Dopiero później firma zaczęła ewoluować i rozwijać swoją obecną specjalizację.

Ale dzisiaj firma jest w rękach polskich. Jak to się stało, że zostałeś akcjonariuszem, a DomData zmieniła profil działalności?

Historia przejęcia DomData przez polskie ręce to wynik kilku czynników, w tym zmieniającej się strategii banku oraz globalnego kryzysu finansowego, który miał miejsce w 2008 roku. To stworzyło przestrzeń na zmiany w strukturze właścicielskiej firmy. Moja droga w DomData rozpoczęła się w 1997 roku, kiedy dołączyłem do zespołu jako programista. Z czasem awansowałem na stanowiska lidera zespołu, project managera, dyrektora jednostki, a w końcu członka zarządu. Wraz z przejęciem firmy postawiliśmy na zmianę profilu działalności i rozwój w kierunku automatyzacji procesów biznesowych, co stało się naszą specjalizacją i siłą napędową.

20250209 1716545808653

Zatem porozmawiajmy o czasach „nowożytnych”. 15 lat funkcjonowania firmy w obecnym profilu. Czy pamiętasz pierwszy projekt, który firma zrealizowała? 

Początek firmy pod nowymi rządami to było ogromne wyzwanie. Wcześniej działalność opierała się na jednym głównym odbiorcy, który w jednej chwili zniknął, pozostawiając nas w sytuacji, gdzie trzeba było wymyślić nową koncepcję, zbudować ofertę i pozyskać klientów od zera. To nie były łatwe lata – wymagały determinacji, ciężkiej pracy i odrobiny szczęścia. Naszym pierwszym klientem, który nam zaufał i w pewien sposób pomógł zdefiniować nowy profil naszej działalności, był mBank. Powierzył nam stworzenie systemu automatyzującego procesy sprzedażowe, obejmującego m.in. otwieranie rachunków, sprzedaż kredytów czy wydawanie kart. Było to ambitne przedsięwzięcie, ale udało się stworzyć rozwiązanie, które spełniło potrzeby mBanku. Następnie skalowaliśmy ten system, przekształcając go w tzw. „produkt pudełkowy” – gotowe rozwiązanie, które można było zaoferować innym klientom. To był moment przełomowy, który otworzył nowy rozdział w historii DomData.

Czym dokładnie zajmuje się DomData? Jak w prosty sposób wyjaśnić Waszą działalność komuś, kto nie zna branży IT?

DomData to firma informatyczna, choć nie w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Obecnie, wraz ze spółkami zależnymi, zatrudniamy ponad 500 osób. Co ciekawe, większość naszego zespołu to specjaliści z różnych dziedzin, a nie tylko programiści – dzięki temu nasze rozwiązania są kompleksowe i dostosowane do potrzeb różnych branż. Naszym flagowym produktem jest platforma do automatyzacji procesów biznesowych. Chociaż skupiamy się głównie na sektorze bankowym, nasze rozwiązania znajdują zastosowanie również w innych branżach, takich jak branża energetyczna, telekomunikacyjna czy branża zarządców nieruchomości. W skrócie – usprawniamy procesy, które kiedyś były czasochłonne i skomplikowane, zamieniając je w szybkie i intuicyjne działania.

Usprawnianie procesów brzmi skomplikowanie… 

Ale wcale takie nie jest. (śmiech) Dla przykładu, kiedyś otwarcie rachunku bankowego wymagało wizyty w placówce, wypełnienia stosu papierowych dokumentów, podpisania ich długopisem, a następnie ręcznego wprowadzania danych do systemu przez pracownika banku. Był to czasochłonny i angażujący wiele osób proces. Dziś, dzięki naszym rozwiązaniom, klient może otworzyć konto samodzielnie – wystarczy, że wypełni formularz online i podpisze go elektronicznie. Nasz system automatycznie przetwarza dane, łączy się z innymi bazami i maksymalnie upraszcza całą procedurę. I to nie wszystko – nasze oprogramowanie obsługuje również wszystkie inne operacje, takie jak chociażby składanie wniosków o kredyt, zastrzeganie czy wydawanie kart czy aktualizację danych osobowych. Wszystkie te procesy, które wcześniej były długotrwałe i wymagały wizyt w placówce, teraz można wykonać szybko i sprawnie online. Dostarczamy rozwiązania, które oszczędzają czas, redukują koszty i upraszczają codzienne działania sektora bankowego. 

20250209 1 9

DomData współpracuje z dużymi graczami na rynku, takimi jak Bank Pekao, ING czy mBank. Jak zdobywa się zaufanie takich klientów?

Kluczem do sukcesu było zbudowanie solidnych fundamentów referencyjnych przy pierwszych klientach. Dostarczenie rozwiązania, które spełniło wymagania pierwszych odbiorców, sprawiło, że stali się oni naszymi ambasadorami, polecając nasze produkty i usługi kolejnym firmom. Tak właśnie zdobyliśmy zaufanie rynku. Oczywiście nie wystarczy dobry początek – równie ważny jest niezawodny produkt, który odpowiada na potrzeby klientów, zarówno funkcjonalne, jak i cenowe. Naszą dużą przewagą nad konkurencją, głównie firmami amerykańskimi, jest lokalność. Działając w Polsce, jesteśmy w stanie błyskawicznie reagować na potrzeby klientów i zapewnić wsparcie w przypadku jakichkolwiek problemów – często dosłownie „od ręki”. Projekty realizujemy z udziałem polskich specjalistów, doskonale znających lokalne przepisy i specyfikę rynku. Dzięki temu nasze rozwiązania są nie tylko skuteczne, ale także elastyczne, a decyzje i działania podejmujemy szybko. Dziś nasze oprogramowanie wspiera funkcjonowanie około 70 procent sektora bankowego w Polsce. To dla nas ogromne wyróżnienie i potwierdzenie, że lokalność, niezawodność i jakość są kluczowe w budowaniu zaufania rynku. 

Ferryt Low-Code nazwa Waszego produktu brzmi tajemniczo. Czy możesz wyjaśnić, czym jest ta platforma? 

Ferryt Low-Code to innowacyjna platforma, która zmienia sposób, w jaki tworzy się systemy informatyczne. Tradycyjnie tego rodzaju rozwiązania tworzą programiści – specjaliści po studiach kierunkowych, którzy posługują się klasycznymi językami programowania. Nasza platforma low-code działa zupełnie inaczej. Umożliwia tworzenie systemów bez konieczności kodowania w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, a raczej „low-codując”. W praktyce oznacza to, że systemy informatyczne mogą być tworzone nie przez programistów, ale przez ludzi z biznesu, którzy doskonale znają specyfikę swojej branży i wiedzą, jakie funkcjonalności są im potrzebne. Ferryt Low-Code pozwala na tworzenie systemów poprzez układanie gotowych elementów, takich jak grafy czy moduły. Dzięki temu proces jest prostszy, szybszy i bardziej intuicyjny, a tworzone rozwiązania są precyzyjnie dopasowane do potrzeb klienta. 

Ale jak rozumiem, te gotowe „pudełka” trzeba jednak napisać w języku programowania?

Oczywiście! W naszym zespole pracują programiści, ale stanowią oni około 20 procent zatrudnionych w DomData. To oni tworzą gotowe elementy, które później wykorzystywane są w naszej platformie low-code. Jednak zdecydowana większość naszego zespołu to specjaliści poruszający się w obszarach okołobiznesowych. To ludzie, którzy doskonale rozumieją potrzeby klientów, procesy oraz specyfikę branż. Dzięki temu jesteśmy w stanie tworzyć rozwiązania, które są zarówno technicznie zaawansowane, jak i idealnie dostosowane do realiów biznesowych naszych klientów.

20250209 1727893333465

Dlaczego postawiliście właśnie na taki model? Dlaczego to nie programiści odpowiadają za cały proces automatyzacji?

Ponieważ kluczowe dla sukcesu automatyzacji procesów biznesowych jest zrozumienie samego biznesu, jego intencji i specyfiki. Ludzie poruszający się w obszarze okołobiznesowym mają przewagę w tej dziedzinie, ponieważ to oni najlepiej wiedzą, jak działa dany proces, jakie są potrzeby użytkowników końcowych i jakie cele ma osiągnąć dany system. Dzięki temu, że tworzeniem rozwiązań zajmują się osoby znające biznes od środka, finalny produkt jest dużo bardziej dopasowany do wymagań klienta. Taki model pozwala nam także znacznie zredukować koszty i czas realizacji projektów. W efekcie proces jest szybszy, bardziej precyzyjny i, co równie ważne, tańszy – zarówno dla nas, jak i dla klienta.
Programiści oczywiście odgrywają swoją rolę, ale to właśnie specjaliści biznesowi, korzystając z naszej platformy low-code, przejmują większość pracy związanej z tworzeniem konkretnych rozwiązań. 

To źródło sukcesu DomData? 

Bez wątpienia, to podejście było jednym z kluczowych elementów naszego sukcesu. Łączymy wiedzę biznesową z technologicznymi możliwościami, co pozwala nam tworzyć rozwiązania maksymalnie dopasowane do potrzeb naszych klientów. Do tej pory to działało świetnie – a od niedawna dodaliśmy do tego kolejny element, który wynosi nasze możliwości na zupełnie nowy poziom: sztuczną inteligencję.

Wyprzedziłeś moje pytanie. Sztuczna inteligencja to dziś gorący temat. Jaką rolę odgrywa w Waszych rozwiązaniach?

Pokładamy w sztucznej inteligencji ogromne nadzieje, bo dostrzegamy jej ogromny potencjał w usprawnianiu procesów. AI nie tylko analizuje dane, ale również optymalizuje procesy, które dla człowieka mogłyby być czasochłonne i obarczone ryzykiem błędu. Jednym z kierunków, które szczególnie nas interesują, są tzw. asystenci lub agenci AI. To narzędzia, które odciążają pracowników od powtarzalnych zadań, takich jak ręczne wprowadzanie danych. Dziś mamy już dostępne rozwiązania, które automatycznie skanują dokumenty i zapisują odpowiednie dane w systemach, eliminując konieczność ręcznej obsługi. Dzięki temu pracownik banku może skoncentrować się na budowaniu relacji z klientem, a nie na żmudnych formalnościach. To nie tylko zwiększa efektywność, ale również wpływa na jakość obsługi – klienci otrzymują szybkie i trafne rozwiązania, a pracownicy mają więcej czasu na bardziej wymagające i twórcze zadania. Właśnie w tym kierunku widzimy przyszłość – AI wspierającą ludzi, a nie zastępującą ich.

Ściśle współpracujecie z UAM w Poznaniu, z Centrum Sztucznej Inteligencji UAM, z Wydziałem Matematyki i Informatyki. Co Wam to daje?

To bardzo korzystna współpraca, która przynosi wymierne efekty. Na Wydziale Matematyki i Informatyki UAM kształci się obecnie specjalistów w obszarze sztucznej inteligencji, pozyskując kompetencje, które są niezwykle cenne i coraz bardziej pożądane w naszej organizacji. Wspólnie z uniwersytetem realizujemy projekty badawczo-rozwojowe, które dostarczają nam cennych wskazówek dotyczących kierunków rozwoju w zakresie AI. Ten model współpracy między biznesem a środowiskiem akademickim wynieśliśmy wprost z Doliny Krzemowej, gdzie tego typu relacje są standardem. Tego rodzaju synergiczne podejście pozwala łączyć innowacyjność i praktyczną wiedzę z naukową precyzją, co przynosi ogromne korzyści obu stronom. Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu umożliwia nam korzystanie z wiedzy i doświadczenia zarówno kadry profesorskiej, jak i studentów. Dzięki projektom studenckim, realizowanym pod okiem wykładowców, mamy możliwość testowania konkretnych rozwiązań na rzeczywistych danych z biznesu. Z kolei dla studentów jest to szansa na zdobycie praktycznego doświadczenia i pracy nad realnymi wyzwaniami. To obopólna korzyść – my zyskujemy świeże spojrzenie i innowacyjne pomysły, a uniwersytet oferuje swoim studentom dostęp do „żywego” materiału, co wzbogaca ich edukację i przygotowuje ich do wejścia na rynek pracy.

20250209 IMG 8511

Sam jesteś absolwentem UAM i wspomnianego Wydziału Matematyczno-Informatycznego. Do firmy dołączyłeś w 1997 roku. Jestem ciekawa Twojej perspektywy. Jak zmieniła się branża IT przez ten czas? 

Branża IT rozwija się w zawrotnym tempie, szybciej niż jakakolwiek inna. Kiedy studiowałem, podstawowym nośnikiem danych była dyskietka. (śmiech) Dzisiaj przechowujemy dane w chmurze, co oznacza, że nawet nie wiemy dokładnie, gdzie są one fizycznie zapisane. Ogromne zmiany zaszły również w sprzęcie, z którego korzystamy. Dawniej były to komputery zajmujące całe pomieszczenia, dziś każdy z nas ma w kieszeni smartfon – urządzenie niewielkie, a jednak zapewniające dostęp do niemal każdej informacji i komunikacji z dowolnym miejscem na świecie.
Jeśli jednak spojrzymy na programowanie w klasycznym podejściu, można powiedzieć, że fundamenty tej pracy pozostają zaskakująco podobne. Oczywiście zmieniło się środowisko pracy – kiedyś programista pracował w surowym, tekstowym interfejsie, a dziś korzysta z zaawansowanych, graficznych narzędzi, które oferują wsparcie na każdym kroku. Do tego doszła sztuczna inteligencja, która potrafi wygenerować fragment kodu, a czasem nawet cały program, który trzeba jedynie zweryfikować.
Największą rewolucją jest jednak rozwój platform low-code, takich jak nasz Ferryt. Pokazują one, że tworzenie oprogramowania nie musi być zarezerwowane wyłącznie dla programistów. 

A w którą stronę idziemy? 

W stronę coraz większej automatyzacji procesów programowania. Pewne działania programistów będą coraz częściej wspierane przez agentów AI, którzy są w stanie przejąć na siebie część zadań. To ogromna zmiana, która pozwala skupić się na bardziej kreatywnych i strategicznych aspektach tworzenia oprogramowania.

A dla nas? Użytkowników końcowych, jak technologia będzie zmieniać nasze życie? 

Tu obstawiam, że integralną częścią naszego życia staną się inteligentni asystenci. Ten kierunek już teraz możemy obserwować w samochodach, gdzie systemy wspierają nas w prowadzeniu – od automatycznego parkowania, przez systemy ostrzegające przed kolizjami, aż po autonomiczne pojazdy. Nasze telefony są wyposażone w asystentów głosowych, którzy mogą zapisać notatkę, zaplanować spotkanie czy zamówić jedzenie. Inteligentne domy, które nie tylko regulują temperaturę czy oświetlenie, ale też przewidują Twoje potrzeby na podstawie codziennych nawyków. W przyszłości technologia stanie się jeszcze bardziej intuicyjna i spersonalizowana. 

To dobrze? 

Zależy, co kto lubi. (śmiech) Jeśli cenisz rozmowy z taksówkarzem, może się zdarzyć, że w przyszłości już ich nie uświadczysz – bo taksówka, którą zamówisz, będzie autonomiczna, bez kierowcy. To pokazuje, że technologia wpłynie nie tylko na nasze codzienne życie, ale też na relacje międzyludzkie, minimalizując ich liczbę. Czy to dobrze? Dla mnie osobiście nie – lubię rozmawiać z taksówkarzami. (śmiech)

20240605 20240605 172300

Czy istnieje jakiś projekt, z którego jesteś szczególnie dumny?

Tych projektów na przestrzeni lat było setki, więc trudno wskazać jeden konkretny. Myślę, że jestem najbardziej dumny z całokształtu naszej pracy – z tego, co udało nam się osiągnąć jako firma. To właśnie suma naszych działań pozwoliła nam zaistnieć i ugruntować pozycję na tak wymagającym rynku, jakim jest sektor bankowy. Największą satysfakcję daje mi fakt, że byliśmy w stanie wygrać konkurencję z gigantami zza oceanu i udowodnić, że polska myśl technologiczna nie ustępuje światowym liderom. Co więcej, dzięki naszej lokalności, elastyczności i szybkiej reakcji na potrzeby klientów, często jesteśmy w stanie dostarczyć rozwiązania lepiej dopasowane i bardziej efektywne. To pokazuje, że na rynku usług programistycznych Polacy mają powody do dumy.

Główna siedziba spółki znajduje się w Poznaniu. Nie kusiło Cię nigdy, żeby przenieść firmę do Warszawy? Utarło się myśleć o stolicy jako o centrum biznesu, gdzie przy mnogości dużych graczy może być łatwiej prowadzić interesy.

Nie, zupełnie nie widzimy takiej potrzeby, a pandemia tylko to potwierdziła. Banki, z którymi współpracujemy, mają swoje centrale w Warszawie, ale ich centra operacyjne są rozsiane po całym kraju. Jako grupa działamy na terenie całej Polski, a także poza jej granicami – mamy na przykład spółkę córkę w Hamburgu, która odpowiada za rynek niemiecki. Prowadzimy również spółkę powstałą we współpracy z bankiem ING, która realizuje wysoko wyspecjalizowane usługi dla tego klienta. Nasza siedziba w Poznaniu absolutnie nie jest ograniczeniem – wręcz przeciwnie, jesteśmy lokalnym graczem z międzynarodowym zasięgiem.

Liczyłam, że powiesz, że kochasz Poznań… 

Na pewno bardzo lubię to miasto, bo daje mi wszystko, czego potrzebuję. Mamy tu teatry, lotnisko, galerie sztuki, dobre sklepy – a jednocześnie Poznań nie jest przytłaczający. Nie jest zbyt duży, nie ma wszechobecnych korków, a poruszanie się po mieście nie zabiera połowy dnia. To miasto, które jest funkcjonalne, wygodne i – co też ważne – bezpieczne. Idealne miejsce do życia i prowadzenia biznesu.

Osiągnąłeś wraz z firmą ogromny sukces. Firma zatrudnia ponad 500 osób, realizujecie projekty dla największych podmiotów na rynku bankowym. Jakie cechy charakteru są niezbędne, by prowadzić tak dynamiczną firmę? 

Na pewno kluczowe jest bycie ekspertem w swojej dziedzinie. Dzięki temu dokładnie rozumiesz, jak działa firma, a co za tym idzie, wiesz, jak skutecznie ją rozwijać. Wytrwałość w dążeniu do założonych celów również odgrywa ogromną rolę – bez niej trudno poradzić sobie w momentach wyzwań i niepewności. Ważny jest też talent do przekonywania innych do swoich pomysłów i idei. W końcu sukces firmy to nie tylko Twoje działania, ale także zespół ludzi, którzy podzielają Twoją wizję i są gotowi działać razem na rzecz jej realizacji. A o tego… trzeba też mieć szczęście. I spotkać na swojej drodze właściwych ludzi. 

20241026 Konferencja o polskich LLM ach 37

A masz jakieś „codzienne rytuały”, które pomagają w zarządzaniu?

Staram się regularnie poświęcać czas na sport, który nie tylko pozwala mi utrzymać dobrą kondycję, ale przede wszystkim pomaga oczyścić umysł i złapać dystans do codziennych wyzwań. Dodatkowo dbam o to, by regularnie ćwiczyć języki obce – czy to przez czytanie, rozmowy, czy oglądanie materiałów w innych językach. To nie tylko podtrzymuje moje umiejętności komunikacyjne na wysokim poziomie, ale też daje poczucie ciągłego rozwoju i otwiera nowe perspektywy.

A w życiu prywatnym korzystasz z najnowszych zdobyczy technologii? 

Zupełnie nie! Zdziwię Cię pewnie, ale wiesz, że nigdy niczego nie kupiłem przez Internet? 

Nie wierzę! 

A nie – przepraszam! Raz kupiłem! Samochód do remontu. (śmiech) Ale to było doświadczenie bardziej społeczne niż zakupowe. 

Jakie są największe wyzwania, przed którymi stoi DomData w najbliższych latach?

Zeszły rok był dla nas przełomowy – zdecydowaliśmy się na wejście na rynek niemiecki. To duże wyzwanie, wymagające sporych nakładów finansowych i odpowiedniego przygotowania, bo wejście na nowy rynek nigdy nie jest proste. Naszym marzeniem jest jednak pójść o krok dalej i zaistnieć na rynku amerykańskim. Niedawno wróciłem ze Stanów Zjednoczonych i z całą pewnością mogę powiedzieć, że widzę tam ogromny potencjał. Poziom digitalizacji w USA jest zaskakująco niższy niż w Polsce, co otwiera przed nami szerokie możliwości. Wyzwaniem będzie nie tylko zdobycie zaufania tamtejszych klientów, ale też dostosowanie naszych rozwiązań do specyfiki i potrzeb tego rynku. To jednak kierunek, który chcemy eksplorować, bo wierzymy, że nasze doświadczenie i elastyczność mogą być dużym atutem.

Gdybyś miał zareklamować poznaniakom DomData jednym zdaniem, co by to było?

Lata pracy w biznesie nauczyły mnie, że często szukamy rozwiązań gdzieś daleko – w innym kraju, na innym kontynencie – a tymczasem najlepsze rozwiązania mamy tuż obok. Dlatego powiedziałbym: „Cudze chwalicie, swego nie znacie” a my, DomData, jesteśmy tego najlepszym dowodem.

Alicja Kulbicka

Alicja Kulbicka

Redaktor naczelna
REKLAMA
REKLAMA
Radosław Mączyński Prezes Zarządu DomData
REKLAMA
REKLAMA