Ekonomistka z wykształcenia, handlowiec z zamiłowania. Fascynatka japońskiej kultury biznesu. Swoją pierwszą pracę w Urzędzie Miasta dostała przez przypadek, jednak wrodzony gen przedsiębiorczyni nie pozwolił jej tam długo zagrzać miejsca. Wraz z mężem Darkiem zdecydowała się odpowiedzieć na ogłoszenie zamieszczone w Gazecie Wyborczej i pomimo, że z trzech zawartych z nim warunków spełniali tylko jeden, w 2003 roku powstała pierwsza autoryzowana stacja dealerska – salon i serwis Toyoty w Poznaniu, przy ul. Polskiej 112. Dziś współtworzy Grupę Bońkowscy, mającą szerokie portfolio marek motoryzacyjnych i caravaningowych. Dominika Bońkowska – współwłaścicielka Grupy Bońkowscy w szczerej rozmowie o początkach biznesu, zarządzaniu przez pryzmat wartości oraz zaufaniu, bez którego nic by nie powstało.

Rozmawia: Alicja Kulbicka | Zdjęcia: Bogusz Kluz, materiały prasowe Toyota Bońkowscy

Zacznijmy od liczb. 20 lat, 5 marek motoryzacyjnych, 5 marek caravaningowych, 8 obiektów, 3 województwa. Pani obszar działalności w firmie to inwestycje, rozwój, utrzymanie infrastruktury i administracja budynków oraz sprzedaż. A doba ma tylko 24 godziny. Wystarcza czasu na wszystko?

DOMINIKA BOŃKOWSKA: Czasem myślę, że moja doba trwa znacznie dłużej niż 24 godziny. (śmiech) Ale mówiąc całkiem serio, czasu wystarcza, a to dlatego, że mam wokół siebie kompetentny zespół, który wspiera mnie w realizacji zadań strategicznych. I choć oczywiście wraz z mężem te cele strategiczne nakreślamy, nic by się nie wydarzyło, gdyby składające się na strategię cele szczegółowe nie były realizowane przez pracujące z nami grono profesjonalistów. Zresztą dzisiaj rola zespołu nie sprowadza się tylko do wykonywania poszczególnych zadań, ale bardzo często to właśnie ludzie w firmie stanowią dla mnie źródło inspiracji, odkrywają przede mną pola, których być może sama bym nie odkryła. To nieoceniona wartość.

A który z tych obszarów z szerokiego zakresu Pani działalności jest Pani najbliższy?

To po pierwsze inwestycje. Wraz z mężem od 20 lat prowadzimy działalność motoryzacyjną i od samego początku jesteśmy bardzo ściśle podzieleni kompetencjami. Mąż patrzy na biznes bardzo strategicznie i długofalowo. Dobór marek i naszego portfolio jest jego autorstwa, natomiast kiedy już zapada decyzja o rozwoju w ustalonym kierunku, wówczas pojawiam się ja i weryfikuję zarówno możliwości inwestycyjne, jak i koszty takiego przedsięwzięcia, które, chcąc nie chcąc, muszą znaleźć swoje odzwierciedlenie w biznes planie. Dodatkowo odpowiedzialna jestem za fizyczną realizację danego zadania. Moją rolą jest także znalezienie wykonawców, inspektorów, czyli spinam te wszystkie elementy, które pozwalają nowemu obiektowi powstać zgodnie z prawem i potem w sposób bezpieczny go użytkować. Ale moje serce najmocniej bije w sprzedaży. Zaczynałam jako sprzedawca i tak naprawdę to jest to, co powoduje, że dzisiaj, jeśli tylko mam sposobność, chętnie do tego wracam.

Miłość do samochodów wyniosła Pani z domu? Pani ojciec prowadził w Poznaniu stację dealerską Fiata i Alfy Romeo, jak rozumiem to właśnie on wprowadził Panią w świat motoryzacji?

Zdecydowanie tak! Nigdy nie byłam typową dla moich czasów dziewczynką bawiącą się lalkami, do dzisiaj muszę się zastanowić, czym różni się sukienka od spódniczki. (śmiech) Sporo czasu spędzałam z ojcem w warsztacie samochodowym i z lubością zanurzałam się w świat części samochodowych czy skrzynek z akcesoriami motoryzacyjnymi. Kiedy ojciec rozpoczął pracę w ówczesnym Polmozbycie, bardzo często jeździłam do niego po szkole, obserwować go w pracy. W trakcie studiów trochę mi się to zmieniło i nie do końca widziałam się w tej branży. Szukając swojej drogi zawodowej, zdecydowałam się na pracę w Urzędzie Miasta. Trafiłam tam trochę przypadkiem, gdy jako zewnętrzny dostawca pojawiłam się z gotowym projektem identyfikacji wizualnej miasta i zostałam zatrudniona. I choć nie była to moja wymarzona praca, bo moje patrzenie na miasto jak na przedsiębiorstwo, które musi generować zysk, różniło się od powszechnie przyjętego, to dało mi to nieocenione doświadczenie i pozwoliło zrobić późniejszy duży krok naprzód.

Zatem, w którym momencie zapadła decyzja o powrocie do branży motoryzacyjnej?  Wspólnie z mężem, nota bene poznanym na targach motoryzacyjnych, postanowiliście pójść własną drogą. Jak wspomina Pani początki działalności? I dlaczego wybór padł właśnie na Toyotę?

Ta decyzja przyszła dość szybko, bo mniej więcej w rok po moim zatrudnieniu się w Urzędzie Miasta. Rodzinnie byliśmy akurat świeżo po narodzinach naszej drugiej córki i zastanawialiśmy się z mężem nad przyszłością. I z racji tego, że nasze kompetencje się uzupełniają, zdecydowaliśmy coś wspólnie stworzyć. Bardzo bliska była nam japońska filozofia życia. Hasła takie jak kaizen, omotenashi, japońskie zwyczaje kulturowe, które wplata się w filozofię biznesu szalenie nas fascynowały, często wręcz zaskakiwały. Pamiętam swoje zdziwienie po przeczytaniu książki „The Toyota Way”, w której to Toyota odkrywała wszystkie swoje sekrety, przedstawiała unikalny zestaw wartości, fundamenty kultury korporacyjnej, które pozwalają jej stale się rozwijać, doskonalić i dotrzymywać kroku konkurencji, jednocześnie pozwalając dojść na biznesowy szczyt. To w Polsce wówczas było nie do pomyślenia! Pojawiały się oczywiście biznesowe poradniki pisane przez praktyków, jednak najczęściej po zakończeniu ich biznesowej kariery. Ale zdradzanie wszystkich swoich tajemnic przez przedsiębiorstwo aktualnie istniejące na rynku? To było wręcz surrealistyczne, a dla mnie fascynujące. A najbardziej przemówiła do mnie filozofia „kaizen”, czyli proces permanentnego doskonalenia, nawet w rzeczach drobnych, pozwalający optymalizować procesy i mający kluczowe znaczenie dla produktu końcowego. I to wcale nie muszą być fundamentalne poprawki. To właśnie te drobne, łatwe do wprowadzenia zmiany nakreśliły nasze marzenie, jakim była wówczas współpraca z Japończykami. Na tamtym etapie nie myśleliśmy jeszcze o powrocie do branży motoryzacyjnej i tu zadecydował przypadek. W Gazecie Wyborczej pojawiło się ogłoszenie, że Toyota Motor Poland szuka dealera w Poznaniu. I choć z trzech warunków zawartych w ogłoszeniu spełnialiśmy tylko jeden, obydwoje mieliśmy doświadczenie w branży, uznaliśmy, że spróbujemy. Bo pozostałe warunki, czyli pieniądze na biznes można zdobyć, działkę kupić, ale doświadczenia i pasji nikt nie może nam odmówić. Dodatkowo myślę, że podczas podejmowania decyzji przez Toyotę Motor Poland o wyborze zaważyło też nasze wykształcenie. Mąż jest prawnikiem, ja jestem ekonomistką i razem tworzymy uzupełniający się kompetencyjnie tandem. I udało się. Japończycy nam zaufali i dzisiaj jesteśmy tu gdzie jesteśmy. 

Dzisiaj w 2023 roku jesteśmy w pięknym salonie Toyota Professional w Sadach, drugi salon Toyoty znajduje się w Komornikach, ale dzisiaj nie tylko Toyota znajduje się w Państwa portfolio. Skąd pomysł na dywersyfikację biznesu?

W skład naszego portfolio wchodzi dziś 5 marek motoryzacyjnych i są to Toyota, BMW, Mini Cooper, Jaguar i Land Rover oraz 5 marek caravaningowych skupionych pod marką Hymer. Także śmiało możemy już dzisiaj mówić o Grupie Bońkowscy. Decyzja o poszerzeniu portfolio, była podyktowana naszą chęcią do zaistnienia w segmencie premium. I nie wynika to z naszego ego, czy pociągu do luksusu, tylko z tego, że motoryzacja premium daje inne możliwości. Klient biznesowy w tym segmencie jest nieco inny, ale także cała filozofia tych aut, oparta na wartościach, innowacyjności i niesamowitej często historii pasowała do naszego biznesu. I w Grupie jako pierwsza pojawiła się marka BMW z salonem w Szczecinie, krótko potem dołączył MINI, który był moim dziecięcym marzeniem i który swoją „royalskością” idealnie wpisał się w nasz model biznesowy. Do tego Jaguar i Land Rover rodowodowo brytyjskie marki premium.

Zaciekawiły mnie te kampery. Czy wejście w ten segment rynku było podyktowane osobistą miłością do podróżowania w ten sposób?

Zawsze mówiłam mojemu mężowi, że nie trzeba kupować browaru, jeśli chce się napić piwa. (śmiech) Ale tak, jesteśmy kamperowcami i lubimy podróżować w ten sposób. To zresztą nasze drugie podejście do tej branży. Na ten rynek weszliśmy już w 2004 roku i dzielnie walczyliśmy na nim do roku 2013. Ale kampery, które oferowaliśmy były bardzo luksusowymi, a nie było wówczas na to rynku. Podchodziliśmy do ich sprzedaży zupełnie tak samo jak do sprzedaży samochodów osobowych. Okazało się jednak, że ta grupa klientów jest zupełnie inna niż ta, która kupuje auto osobowe i kieruje się zupełnie inną filozofią. I poddaliśmy się. Restart w branży jak wiele rzeczy w naszym życiu zdarzył się przypadkiem. Podczas targów w Düsseldorfie spotkaliśmy przedstawiciela producenta, który namówił nas do powrotu na ten rynek. I choć początkowo, pomni wcześniejszych doświadczeń podchodziliśmy do tego pomysłu dość sceptycznie, po wielu rozmowach, rozpoznaniu rynku zdecydowaliśmy się spróbować jeszcze raz.

Grupa liczy dzisiaj prawie 400 zatrudnionych osób we wszystkich salonach wszystkich marek. Jak się zarządza tak dużym, rozproszonym zespołem?

To na pewno nie jest łatwe. A przynajmniej nie było łatwe dla mnie. Rozwój firmy, a zarazem skokowy wzrost zatrudnienia w Grupie był dużym wyzwaniem mentalnym. Jestem bardzo relacyjna i zawsze zależało mi na interpersonalnych, osobistych relacjach z pracownikami, co wraz ze wzrostem liczby osób zatrudnionych stało się po prostu niemożliwe. A to oznaczało, że oprócz wykonania pracy mentalnej musieliśmy znaleźć niezbędne narzędzia, aby cały czas zaspokajać potrzeby komunikacyjne w zespołach i po prostu nauczyć się delegować zadania kadrze zarządzającej poszczególnych salonów. I to, co było dla mnie bardzo trudne, to zrozumienie, że choć cały czas jestem bardzo emocjonalnie związana z firmą, że ta firma mnie ukształtowała i jest całym moim życiem, to jednak nie mogę być na wszystkich etapach jej zarządzania. Nie mogę osobiście podejmować każdej decyzji, bo jest to po prostu fizycznie niemożliwe. Ten etap w swojej głowie porównuję do momentu, który zna każdy rodzic, czyli do chwili, w której dziecko rozpoczyna samodzielne życie. Z jednej strony cieszymy się, że się usamodzielnia i sobie radzi, z drugiej – odcinanie pępowiny bywa trudne i bolesne dla rodzica. I aby przejść przez ten proces z miarę łatwo, potrzebne jest zbudowanie zaufania, które pozwoli dać mandat do samodzielnego podejmowania decyzji i podążać za myślą zespołu, który ma swoją wizję i stosuje wypracowane przez siebie narzędzia pomagające osiągnąć cel. 

Wartości, to słowo, które bardzo często pada z Pani ust w kontekście zarządzania biznesem. Zaczęło się od filozofii marki Toyota, która ukształtowała Państwa myślenie o biznesie, dziś mamy do czynienia z Grupą, w której znajdują się różne marki z różną filozofią działania. Czy zarządzanie przez wartości w tak zróżnicowanej społeczności jest możliwe?

Kiedy ponad 20 lat temu, podejmowaliśmy decyzję o rozpoczęciu biznesu to żadne z nas nie miało pojęcia jak zbudować firmę od początku. Na szczęście ta wiedza jest dostępna w książkach, więc otworzyliśmy je na odpowiednich stronach i rozrysowaliśmy firmę w najdrobniejszych szczegółach. I oprócz biznes planu, co jest oczywiste, powstał dokument o nazwie „Etyka i kultura”. Był to swego rodzaju przewodnik po wartościach, jakimi chcemy się kierować, łącznie z takimi detalami, w jaki sposób będziemy się witać w firmie czy jak powinniśmy dbać o miejsce pracy. I tak powstała misja naszej firmy, która brzmi – NIEZAWODNE ZAUFANIE. Ta misja wiedzie nas przez ostatnie 20 lat, a każde kolejne pokolenie, które trafia do firmy, jest z nią zaznajamiane. Z lubością słucham, jak starsi stażem pracownicy instruują tych młodszych, jakie wartości panują w naszej firmie. Ta niezawodność, zawarta w naszej misji tak naprawdę dotyczy relacji, jakie budujemy z klientem, ale także wewnątrz zespołów czy z naszymi dostawcami bądź sąsiadami. Opieramy nasze działania na zaufaniu, bo to podstawa każdego działania. Zaufanie jest bardzo pojemnym pojęciem. Aby relacja międzyludzka była zdrowa, powinien znaleźć się w niej element zaufania. I tak od 20 lat te dwa słowa – „niezawodne zaufanie” prowadzą nas zarówno przez życie zawodowe, jak i prywatne. Bez zgody na poziomie wartości prowadzenie biznesu byłoby niemożliwe. 

Dziś przy tylu markach tworzycie Grupę Bońkowscy. W 2022 r. sprzedaż nowych samochodów wzrosła w grupie o prawie 18 proc., osiągając poziom 3,84 tys. sztuk. Tym samym poprawiliście swoją pozycję na Liście TOP50 o 8 miejsc i zajęliście 26 pozycję wśród największych polskich firm dealerskich pod względem sprzedaży nowych aut. Również w rankingu dotyczącym pojazdów używanych Grupa Bońkowscy przesunęła się o jedno miejsce w górę – na 18 pozycję. Czy mając tak różnorodne portfolio, różną politykę różnych marek, da się w sposób ujednolicony prowadzić Grupę? Zakładam, że niemieckie podejście w marce BMW może różnić się od japońskiego realizowanego przez Toyotę.

Zarządzanie poprzez pryzmat wartości daje nam ten przywilej, że nie musimy stawać się innymi ludźmi, w zależności od tego, którego salonu próg przekraczamy. Tak jak wcześniej wspomniałam, oczywiście to my jako właściciele wyznaczamy kierunki rozwoju, patrzymy na biznes strategicznie, jednak na poziomie szczegółu to zespoły z ich przełożonymi są bezpośrednio odpowiedzialne za realizację polityki producenta czy importera. I jestem przekonana, że właśnie zbudowanie naszego biznesu w oparciu o etyczne wzorce, spowodowało, że poszczególne marki wybrały nas na swoich dealerów. Nasza autentyczność w działaniu przekonała ich do tego, żeby nam zaufać.

Polityka, którą prowadzicie jak widać sprawdza się, bo Grupa Bońkowscy, podczas odbywającego się w tym roku Kongresu Dealerów, została ogłoszona zwycięzcą w kategorii Dealer Flotowy. Duże wrażenie robi suma sprzedanych samochodów flotowych w całej Grupie – jest to ponad 2800 sztuk. Wielkie wrażenie robią dwie ostatnie transakcje – sprzedaż blisko 1000 aut dla sieci Żabka oraz kilkudziesięciu hybryd Toyoty dla firmy GLS. Sprzedaż flotowa to chyba długi proces? Z Żabką rozmowy trwały parę lat…

Pomimo że mam duszę sportowca, nagrody nigdy nie są dla mnie celem samym w sobie. Miło jest je otrzymywać, stanowią piękne ukoronowanie jakiegoś etapu, jednak to nie one powodują, że codziennie przychodzę do pracy. Jednakże do dwóch otrzymanych przez nas wyróżnień mam wyjątkowy sentyment. Pierwsza z nich to Mecenas Kultury Miasta Szczecin. Kultura jest mi szczególnie bliska, więc od początku powstania Filharmonii Szczecińskiej konsekwentnie ją wspieraliśmy, później Operę na Zamku, teraz Willę Lentza. To sztandarowe instytucje kultury niezmiernie ważne dla Szczecina i bliskie także naszemu sercu. Cieszę się, że mamy wpływ na ofertę kulturalną tego miasta. A drugą bardzo ważną dla mnie nagrodą jest właśnie Dealer Flotowy. Dlaczego? Sprzedaż flotowa to efekt pracy bardzo wielu ludzi, floty nie wygrywa jeden człowiek. To praca zespołowa, choć nieocenionym wkładem właśnie w tę nagrodę odznaczył się Witek Talarczyk, który w zespole Toyoty tematami flotowymi zajmuje się od 20 lat. Bycie dealerem flotowym to bycie partnerem w relacji B2B. To, co jest najpiękniejsze w sprzedaży flotowej, to wcale nie jest ostateczny podpis kontrahenta na umowie sprzedaży. To cały proces rozpoznania jego potrzeb i to nie tylko tych stricte motoryzacyjnych. W cały proces sprzedaży flotowej bardzo często włączamy osoby nieoczywiste, które pozornie nie mają nic wspólnego z przebiegiem sprawy. W naszym przypadku jest to HR Manager, który w firmie oprócz twardych spraw kadrowych ma za zadanie dbać o dobrostan naszych pracowników. Wychodzimy z założenia, że samochód służbowy jest swego rodzaju benefitem dla pracownika, a więc elementem, za który odpowiada właśnie dział HR. Skoro działa to po naszej stronie, to po stronie kontrahenta działa dokładnie tak samo. Samochód służbowy może pełnić funkcję motywatora czy nagrody, więc coraz częściej zdarza się, że jesteśmy proszeni o rozpisanie przez potencjalnego klienta korzyści dla pracowników płynących z zakupu aut służbowych. Już nie tylko parametry stricte techniczne mają znaczenie, ale cała otoczka HR-owa. Bo zadowolenie pracownika w sposób bezpośredni przekłada się na zadowolenie klienta. I to faktycznie nie są krótkie transakcje. Rozmowy z Żabką trwały bardzo długo, jednak każdemu życzę takiego klienta. Bo dzięki niemu wiele się nauczyliśmy, także cierpliwości i odpowiadania na stawiane przed nami wyzwania. A że jesteśmy długodystansowcami i na biznes patrzymy długofalowo, to z pokorą przyjmowaliśmy każde z nich, układając je w procesy, które pomogły nam ostatecznie sfinalizować transakcję.
 

Jest Pani w biznesie motoryzacyjnym od przeszło 20 lat. Zatem zapytam o przyszłość motoryzacji. Dokąd jedziemy?

Bezsprzecznie jedziemy w stronę elektromobilności. Czy to jest dobra droga? Nie wiem. Dziś świat potrzebuje rozwiązań, które pozwolą nam zadbać o niego w kontekście zmian klimatycznych, jednak mam nieodparte wrażenie, że rynkiem elektromobilności w ogromnej mierze rządzi polityka, a nie autentyzm ekologiczny. Intuicyjnie czuję, że samochody elektryczne będą tylko małym przystankiem na drodze do wodoromobilności. Oczywiście ta droga nie jest usłana różami, wciąż nie ma dobrego sposobu na magazynowanie wodoru, a co za tym idzie jego dystrybucji. Ale pewnie sobie z tym prędzej czy później jako ludzkość poradzimy, tak jak poradziliśmy sobie z przechowywaniem i dystrybucją ropy naftowej.
 

A dokąd jedzie Grupa Bońkowscy? 

Motoryzację w najbliższej przyszłości czekają zmiany i my jesteśmy na nie gotowi. Zmieniające się prawo, nowe modele sprzedaży, zmieniające się napędy w naszych samochodach, to wszystko powoduje, że ten rynek czeka rewolucja. Dlatego ogromny nacisk położyliśmy na dostosowanie się do nowych standardów. Od zawsze, wręcz do znudzenia powtarzam w firmie, że mamuty pomimo braku naturalnych wrogów i dobrej diety wyginęły dlatego, że nie były elastyczne. My jako duże przedsiębiorstwo z 400 osobami na pokładzie musimy być przede wszystkim elastyczni. I bardzo mocno pracujemy nad tym, aby ta elastyczność cechowała nas na każdym poziomie organizacji.