Przyjazne i skuteczne miejsce pracy może wydawać się nieosiągalnym celem, zwłaszcza w korporacyjnym świecie. Jednak Anna Schulz, która przez lata zarządzała zasobami ludzkimi w globalnych firmach, doskonale wie, jak połączyć efektywność z dobrym samopoczuciem zespołu. Bogate doświadczenie we wspieraniu kadry managerskiej pozwala jej dzisiaj pomagać liderom w tworzeniu środowisk pracy, gdzie ludzie czują się docenieni, są zaangażowani, a organizacja odnosi sukcesy. I jak przekonuje, klucz do sukcesu leży w zrozumieniu, że zadowolony i zmotywowany zespół stanowi fundament trwałych wyników oraz zdrowej, dynamicznej organizacji.

Rozmawia: Alicja Kulbicka | Zdjęcia: Małgorzata Przybylska

Przyjazne miejsce pracy, dla wielu brzmi jak utopia. Powiedz, czym jest dla Ciebie przyjazne miejsce pracy i czy jego stworzenie jest w ogóle możliwe?

ANNA SCHULZ: Z pewnością jest to możliwe. Jednak, aby stało się faktem, konieczna jest zmiana myślenia wśród kadry zarządzającej. Wciąż dominuje przekonanie, przekazywane z pokolenia na pokolenie liderów i przedsiębiorców, o tradycyjnym podejściu do zarządzania ludźmi. Przełamanie tego schematu wymaga głębokiej zmiany mentalnej oraz otwartości na nowoczesne, bardziej efektywne metody. Jeśli mówimy o stworzeniu przyjaznego miejsca pracy, dodałabym do tego jeszcze słowo „skuteczne”. A jakie to jest miejsce? To takie, które jednocześnie przynosi korzyści pracodawcy, klientom i pracownikom, biorąc pod uwagę potrzeby wszystkich stron.

Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić…

Żadna zmiana nie przychodzi łatwo. Jeśli chcemy poprawić swój styl życia, regularnie chodzić na siłownię, zdrowo się odżywiać, napisać e-booka czy założyć firmę, musimy być gotowi na to, że będzie to wymagało ogromnego wysiłku, zwłaszcza w zakresie zmiany sposobu myślenia. Podobnie jest w pracy z ludźmi – kluczowe jest zrozumienie, że prawdziwa zmiana nie polega wyłącznie na nowych działaniach czy korzystaniu z instrukcji albo czyichś rad, ale przede wszystkim na transformacji naszego podejścia. Tylko wtedy będziemy w stanie skutecznie inspirować innych, budować głębsze relacje i osiągać trwałe, wartościowe rezultaty.

Zawodowo konsultujesz przedsiębiorców w obszarach związanych z komunikacją, polityką personalną. Opowiedz trochę o swoim doświadczeniu zawodowym, bo jest ono imponujące.

Swoje życie zawodowe związałam z wielkimi korporacjami z branży fast fashion. Pierwsze pięć lat spędziłam w LPP, w 2005 roku dołączyłam do H&M, pracowałam w Trójmieście, Warszawie i Krakowie. Wspierałam sprzedaż z poziomu różnych stanowisk, takich jak kierownik sklepu, kontroler projektów czy regionalny kontroler i wreszcie HR. W 2011 roku przeprowadziłam się do Poznania, gdzie objęłam stanowisko dyrektorki ds. zasobów ludzkich w H&M logistics. Pamiętam, że na początku mojej pracy magazyn zatrudniał około tysiąca osób, a w ciągu zaledwie roku ta liczba podwoiła się. Po trzech latach zespół liczył już 5000 osób – i powiedzieć, że to był „żywy organizm”, to zdecydowanie za mało! (śmiech) Była to niezwykle intensywna i wymagająca praca, pełna wyzwań. Setki liderów, tysiące pracowników, związki zawodowe – tam było dosłownie wszystko! Po tych trzech latach awansowałam na poziom globalny, by ostatecznie w 2019 roku objąć funkcję dyrektorki personalnej H&M logistic w Europie Centralnej. Zarządzałam zespołami HR w Polsce, Finlandii, Niemczech, Holandii, Austrii i Szwajcarii, współtworząc i wdrażając politykę personalną dla dziesięciu tysięcy pracowników w Europie Centralnej. Dziś korzystając z tego doświadczenia doradzam menedżerom operacyjnym i przedsiębiorcom w podejmowaniu decyzji personalnych w obszarach rekrutacji, zarządzania wynikami, zaangażowania i rozwoju pracowników, rozwoju kompetencji przywódczych, transformowaniu konfliktów, wprowadzania zmian organizacyjnych czy budowania polityki wynagrodzeń.

Jak sama mówisz, „wystarczy 10-15 osób, żeby się dobrze pokłócić”, a w przypadku tak ogromnych zespołów, to o konflikty, różnice zdań i wyzwania komunikacyjne nietrudno. Jak udawało Ci się zarządzać tymi napięciami i utrzymać efektywność oraz harmonię w zespole liczącym tysiące osób?

Przede wszystkim stawiałam i nadal stawiam na współpracę oraz umiejętność jasnego, otwartego komunikowania się. Kluczowe było budowanie kultury dialogu, gdzie każdy mógł wyrazić swoje zdanie, bez obawy, że poniesie za to przykre konsekwencje, a problemy były rozwiązywane w sposób konstruktywny, zanim przerodziły się w większe konflikty. Tak szeroki rynek niósł za sobą niesamowitą różnorodność, wielokulturowość, a także zróżnicowane podejście do pracy i zarządzania. To naprawdę wymagało wejrzenia najpierw w siebie, odrzucenia myślenia stereotypami, a także ogromnej empatii i otwartości. Ode mnie jako dyrektorki oczekiwano więcej, co oczywiście jest absolutnie zrozumiałe. Dlatego sama odbyłam w tym czasie wiele wewnętrznych podróży, aby stać się lepszą liderką i lepiej rozumieć potrzeby zarówno zespołów, jak i indywidualnych pracowników. Te doświadczenia nauczyły mnie, że skuteczne zarządzanie to nie tylko dbanie o efektywność, ale przede wszystkim o ludzi, ich różnorodność i relacje, które budują silną, zgraną organizację. Ważnym elementem było również zaufanie do liderów oraz rozwijanie ich kompetencji w zarządzaniu zespołami. Dzięki temu, nawet w tak dużej strukturze, udawało się utrzymać efektywność i pozytywne relacje, które przekładały się na sukces całego przedsiębiorstwa.

Ale chcesz mi powiedzieć, że da się rozwiązywać konflikty w tak ogromnym zespole?

Ja nie rozwiązuję konfliktów, ja je transformuję. Przenoszę je z punktu A do punktu B. Kiedy jako naprawdę młoda dziewczyna zostałam rzucona na front rozmów ze związkami zawodowymi, to było dla mnie jak skok na głęboką wodę. Właśnie wtedy zrozumiałam, że konflikty nie zawsze trzeba rozwiązywać w tradycyjny sposób – można je przekierować, zmieniać ich energię i przekształcać w coś konstruktywnego. Nasze cele były tak różne, że mały krok do przodu już był sukcesem. Chciałabym podkreślić, że zdrowy konflikt to taki, w którym obie strony skupiają się na rozwiązaniu problemu, a nie na wzajemnych atakach. Nawet jeśli na pierwszy rzut oka wydaje się, że strony mają zupełnie odmienne cele, zawsze istnieje wspólny obszar, na którym zależy obu stronom. W mojej współpracy ze związkami zawodowymi takim wspólnym mianownikiem była troska o pracowników. Kiedy to zostało jasno nazwane, nasza współpraca stała się możliwa i zaczęła przynosić realne korzyści. I dlatego zamiast postrzegać konflikt jako przeszkodę, zaczęłam widzieć w nim szansę na rozwój i poprawę relacji. Ta lekcja towarzyszy mi do dziś i pomaga budować dialog oparty na zrozumieniu, a nie na walce.

Obecnie swoje zawodowe doświadczenie wykorzystujesz, pracując z liderami i przedsiębiorcami, ucząc ich, jak budować przyjazne i efektywne miejsca pracy. Jakie więc kluczowe elementy decydują o stworzeniu takiego środowiska?

Po pierwsze, trzeba stawiać na wysokie standardy pracy, jednocześnie będąc wyrozumiałym wobec ludzi. Scott Kim w swojej książce „Szef wymagający i wyrozumiały” świetnie opisuje, jak te dwie postawy mogą iść w parze. Wymagania muszą być jasno określone, ale równocześnie należy pamiętać, że każdy człowiek ma swoje potrzeby i granice. Klucz tkwi w tym, by budować zaufanie, dawać przestrzeń do rozwoju i wspierać swoich pracowników, stwarzając im warunki do osiągania najlepszych wyników, przy jednoczesnym dbaniu o ich dobrostan.

Jakie wyzwania najczęściej napotykają liderzy w zarządzaniu zespołami?

To w dużej mierze zależy od wieku lidera. Młodsi stażem liderzy napotykają inne wyzwania niż ci bardziej doświadczeni. Dla młodych największym problemem bywa budowanie autorytetu. Częstym błędem w firmach jest awansowanie najlepszego handlowca na lidera zespołu, zakładając, że jego umiejętności sprzedażowe przełożą się na zdolność zarządzania ludźmi. Niestety, taki lider często ma trudności z delegowaniem zadań, ponieważ zamiast koordynować pracę zespołu, woli wykonywać zadania samodzielnie. Natomiast starsi, bardziej doświadczeni liderzy zmagają się z wyzwaniami związanymi z zarządzaniem różnorodnością. Współczesny świat to nie tylko różnice pokoleniowe, ale także kulturowe i międzykulturowe. Liderzy muszą radzić sobie z zespołami złożonymi z osób o odmiennych narodowościach, wartościach, światopoglądach i podejściu do pracy, co wymaga od nich elastyczności, otwartości i umiejętności dopasowania się do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.

Jak możesz im pomóc?

Moje doświadczenie zawodowe pozwala mi skutecznie wspierać liderów w rozwijaniu kluczowych kompetencji, które pomagają im zarządzać zespołami z większą pewnością siebie i efektywnością. Pomagam im zrozumieć, jak budować autorytet nie poprzez władzę, ale przez zaufanie, spójność i empatię. Uczę, jak tworzyć efektywne zespoły, delegować zadania, aby ludzie mogli działać samodzielnie, a liderzy skupiali się na strategii i rozwoju. Przykładem tego jest współpraca z właścicielem kliniki, którego wspierałam w reorganizacji struktury i wdrożeniu nowego oprogramowania do monitorowania efektywności pracowników, czy praca z dyrektorem szkoły, którego wspieram w zarządzaniu zespołem, bo podwoił swoją liczebność w ciagu 3 lat. Mam też doświadczenie we wspieraniu dyrektorki żłobków w budowaniu relacji z pracownikami i rodzicami, jak również współpracę z menedżerką firmy produkcyjnej, której pomagam w restrukturyzacji i prowadzeniu trudnych rozmów z pracownikami. Dodatkowo, doradzam dużej firmie zmagającej się z problemami po nieudanej akwizycji i nieprawidłowym wdrożeniu systemu SAP, co odbiło się na efektywności pracowników. Na co dzień doradzam we wprowadzaniu zmian organizacyjnych, wspieram liderów w radzeniu sobie z różnorodnością, pokazując, jak wykorzystać te różnice jako siłę napędową, a nie przeszkodę. Chciałabym też wspomnieć, że HR-owo prowadziłam wdrożenie systemu SAP dla 5 tysięcy pracowników. Proces trwał rok i był intensywnie przygotowywany, a jego sukces opierał się na zrozumieniu ludzkich obaw i umiejętności ich pokonania. Pomagałam liderom z sukcesem przeprowadzać takie zmiany wielokrotnie. Dzięki temu managerowie, z którymi pracuję, nie tylko lepiej zarządzają, ale także tworzą środowiska sprzyjające współpracy i innowacyjności. Dodatkowo współpracuję z zespołami jako konsultantka i trenerka. Pokazuję, jakie kompetencje liderskie będą najważniejsze w świecie AI. A w mojej ofercie znajdują się także kursy online, które umożliwiają elastyczne podejście do nauki.

Czym różni się budowanie skutecznych zespołów w międzynarodowych korporacjach od mniejszych, lokalnych firm?

Przede wszystkim skalą i podejściem do procesów. W dużych organizacjach struktury są bardziej złożone, a formalne procedury są niezbędne do zarządzania tysiącami pracowników. Te same procesy przeniesione do małych firm, gdzie zespół liczy kilka czy kilkanaście osób, często okazują się zbyt skomplikowane i niepraktyczne. W mniejszych firmach kluczowe i możliwe jest bardziej elastyczne podejście, szybkie podejmowanie decyzji i bliskie relacje w zespole, co w znaczący sposób podnosi tempo działania. Istotny jest też lokalny kontekst, który w małych firmach odgrywa większą rolę – łatwiej angażować się w lokalne środowisko i dostosować do specyfiki rynku. Choć doświadczenie wyniesione z korporacji jest cenne, w małym biznesie konieczne jest budowanie procesów od podstaw, z uwzględnieniem lokalnych potrzeb i możliwości zespołu.

Jakie strategie rekomendujesz liderom, aby budować zaufanie i otwartą komunikację w zespole?

Kluczową strategią jest prowadzenie przejrzystej i klarownej komunikacji. To nie oznacza, że lider powinien dzielić się wszystkimi swoimi obawami czy wątpliwościami z zespołem, ale również nie może popadać w skrajność i pozostawiać ludzi w niepewności. Brak informacji rodzi domysły, a ludzie mają naturalną tendencję do tworzenia własnych historii, jeśli nie otrzymują jasnych wyjaśnień dotyczących powodów podejmowanych decyzji czy działań. Dlatego tak ważne jest wyważone, ale szczere informowanie zespołu o celach i intencjach. Drugą kluczową strategią jest spójność. Lider musi być konsekwentny w swoich słowach i działaniach. Jeśli mówię jedno, a robię coś zupełnie innego, tracę wiarygodność. Zespół szybko zauważy brak zgodności między deklaracjami a rzeczywistością, co podważy zaufanie. Dlatego tak ważne jest, aby słowa lidera były w pełni odzwierciedlone w jego decyzjach i zachowaniach. Spójność buduje autorytet i wzmacnia relacje w zespole.

Współpracujesz z ekspertami z różnych dziedzin choćby takich jak neurobiologia. Dlaczego? Czy znajomość procesów neurobiologicznych pomaga liderom lepiej zrozumieć reakcje i zachowania swoich pracowników? A może też albo przede wszystkim swoje?

W zarządzaniu, podobnie jak w wielu innych dziedzinach, pojawiają się różnorodne trendy. Jednak należy podchodzić do nich ostrożnie, ponieważ nie zawsze pasują do specyfiki naszego biznesu czy otoczenia. Neurobiologia, w przeciwieństwie do tych chwilowych tendencji, nie jest modą, lecz nauką. Tradycyjnie odnosi się do biologicznych dyscyplin zajmujących się badaniem układu nerwowego, jednak w szerszym, współczesnym rozumieniu obejmuje również wszystkie dziedziny nauki badające mózg, czyli centrum naszych reakcji, emocji i zachowań. Zrozumienie, jak działa mózg, daje mi głębszy wgląd w procesy międzyludzkie, zarówno moje własne, jak i moich pracowników. Nasz mózg jest zaprogramowany, by chronić nas przede wszystkim przed zagrożeniami fizycznymi, ale współcześnie pełni również rolę obrony przed psychicznym dyskomfortem. W sytuacjach stresowych to on decyduje, jak reagujemy, dlatego tak ważne jest rozumienie tych mechanizmów w kontekście zarządzania zespołem.

W Twoim bio znalazłam informację, że masz za sobą wiele szkoleń, kursów. Bardzo zainteresował mnie temat empatycznej komunikacji. Życie przedsiębiorcy nie jest często usłane różami. Odnoszę wrażenie, że ostatnia rzecz, jaką mają w głowie, to empatia. No i druga rzecz, czy empatii w relacjach da się nauczyć?

Empatyczna komunikacja to niezwykle ważny temat, szczególnie w świecie przedsiębiorców, gdzie codzienne wyzwania i presja często sprawiają, że empatia schodzi na dalszy plan. Masz rację – życie przedsiębiorcy to często nieustanna walka o czas, wyniki i efektywność, więc empatia może wydawać się luksusem, na który brakuje miejsca. Jednak paradoksalnie, to właśnie empatia może być kluczem do budowania trwalszych i bardziej efektywnych relacji, zarówno w zespole, jak i z klientami. Najważniejsze jest jednak to, że empatia to nie tylko współczucie czy zrozumienie, ale również umiejętność aktywnego słuchania i działania, które wspiera drugą osobę. Tą osobą może być klient, pracownik, wspólnik. W kontekście przedsiębiorczości oznacza to zdolność balansowania między zrozumieniem wyzwań innych, a zachowaniem zdrowych granic i dbaniem o realizację celów. Ale równie istotna jest empatia wobec samego siebie, ponieważ to ona stanowi fundament naszej emocjonalnej równowagi. Jeśli nie potrafimy okazać zrozumienia i wsparcia sobie, trudno będzie nam autentycznie wykazać empatię wobec innych, gdyż nasze wewnętrzne braki będą odbijać się w relacjach z otoczeniem. Empatia stała się dziś kluczowym imperatywem biznesowym, nie tylko w kontekście relacji międzyludzkich, ale również jako element budowania zaufania, lojalności i długotrwałego sukcesu firmy. Przedsiębiorstwa, które potrafią zrozumieć potrzeby i emocje zarówno swoich pracowników, jak i klientów, zyskują przewagę konkurencyjną, tworząc bardziej zaangażowane zespoły i głębsze relacje z klientami.

Jakie znaczenie ma równowaga między pracą a życiem osobistym liderów? I jak oni mogą ją osiągnąć?

Uważam, że to fundament efektywnego przywództwa. Aby móc w pełni skupić się na zawodowych wyzwaniach, liderzy muszą zadbać o harmonię w życiu prywatnym. Osobiście przekonałam się, jak trudne może być wyznaczenie granic, zwłaszcza że z mężem, pochodzimy z tego samego środowiska korporacyjnego. Często po godzinach pracy wracaliśmy do służbowych spraw, co na dłuższą metę okazało się wyczerpujące i niezdrowe, zarówno dla nas, jak i dla naszych relacji. Z czasem zrozumiałam, że ciągła dostępność i brak odpoczynku nie sprzyjają ani efektywności, ani dobremu samopoczuciu. Klucz do balansu to świadome wyznaczanie granic, dbanie o przestrzeń na życie prywatne i regenerację, a także umiejętne delegowanie zadań. Tylko w ten sposób można zachować energię, zapał do pracy i jednocześnie cieszyć się pełnią życia poza nią.

Co doradziłabyś przedsiębiorcom, którzy dopiero rozpoczynają budowanie swoich zespołów?

Aby rozpoczynając budowanie swojego zespołu, jasno odpowiedzieli sobie na pytanie: jakiego efektu oczekuję po zatrudnieniu pracownika i w jaki sposób pierwszy oraz kolejni członkowie zespołu mają mnie wesprzeć w realizacji celów. Zrozumienie tego, co chcą osiągnąć, pozwoli im precyzyjnie określić, kogo potrzebują i jakie wartości powinny dominować w firmie. Zespół to nie tylko suma umiejętności, ale przede wszystkim ludzie, którzy powinni podzielać wizję i cele przedsiębiorcy. Jeśli sami, jako przedsiębiorcy, nie mamy pełnej jasności co do naszych celów i oczekiwań, trudno będzie to zrozumieć pracownikom. Dlatego zrozumienie tych kwestii na poziomie lidera jest kluczowe – tylko wtedy pracownicy będą mogli wspierać nas w dążeniu do sukcesu i efektywnie realizować swoje zadania. Kluczowe jest także, aby od samego początku inwestować w dobrą komunikację i kulturę współpracy. Jasno sprecyzowane oczekiwania, otwartość na różnorodne punkty widzenia oraz budowanie zaufania to fundamenty skutecznego zespołu. Lider nie tylko powinien wyznaczać kierunek, ale także dawać przykład, tworząc przestrzeń, w której każdy członek zespołu może rozwijać swoje talenty i czuć się częścią wspólnej misji.