„Bo ja tak kocham pracować” – wyznaje Miranda w kontynuacji wielkiego hitu sprzed 20 lat. Dla wielu osób będzie to moment, gdy po raz pierwszy zobaczą w niej człowieka. Dla innych – ostateczne potwierdzenie tezy o toksycznym zaangażowaniu w pracę. Bo pytanie „dlaczego pracujemy?” potrafi dziś podzielić bardziej niż polityka.
Druga część „Diabeł ubiera się u Prady” gości w kinach od kilku tygodni i zbiera raczej umiarkowanie entuzjastyczne recenzje. Ja bawiłem się przednio, ale nie ze względu na walory rozrywkowe.
Przed opowieścią z cyklu „Miranda 20 lat później” stało ogromne wyzwanie. Przede wszystkim dlatego, że oryginał z 2006 roku niemiłosiernie się zestarzał. Ogląda się go dziś z pewnym zażenowaniem – chyba że kręci was upokarzanie pracowników jako element popkulturowego humoru. To, co dwie dekady temu uchodziło za akceptowalną aberrację, dziś prosi się o gwałtowną interwencję korporacyjnego HR-u.
Miranda oczywiście o tym wie. Musiała odrobić – jak się domyślamy, dość bolesną – lekcję nowoczesnego zarządzania. Ale ponieważ „starych drzew się nie przesadza”, nie przychodzi jej to łatwo. Targa nią widoczny konflikt pomiędzy imperatywem high performerki, która od siebie wymaga najwięcej, ale od innych również zdecydowanie za wiele – a światem, który przestał gloryfikować zawodowe poświęcenie.
Twórcy pokazują nam charyzmatyczną liderkę po rewolucji obyczajowej, która zamieniła działy kadr w zespoły „people and culture”. Liderki, która musi funkcjonować w rzeczywistości wellbeing managerów, bezpieczeństwa psychologicznego i języka empatii, choć wewnętrznie nadal działa według starego kodu kulturowego. I właśnie dlatego ta postać jest dziś ciekawsza niż 20 lat temu. Miranda nie mogła przecież zmienić się jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Musi ponosić emocjonalną cenę za to, że świat zmienił się szybciej i bardziej, niż byłaby gotowa zaakceptować.
Największy problem polega jednak na czymś innym: Miranda zdaje się nie rozumieć, że inni niekoniecznie kochają pracować tak samo jak ona. A niektórzy w ogóle nie lubią pracować. Traktują pracę wyłącznie jako źródło dochodu i nie adresują w niej ani sensu, ani źródła tożsamości. Po prostu. Dla kogoś takiego jak Miranda takie odkrycie to szok poznawczy, to niemożliwość, to „Boga nie ma”.
Tu pojawia się ciekawe pytanie: co ma zrobić lider o ponadprzeciętnym drive’ie, gdy pracuje z ludźmi, którzy tego drive’u zwyczajnie nie podzielają? I żeby było jasne – nie mówię o pracy po godzinach, romantyzowaniu harówki czy odbieraniu ludziom życia prywatnego. Mówię o czymś znacznie prostszym: o uczciwym zaangażowaniu przez osiem godzin dziennie versus odbębnianiu dupogodzin i robieniu absolutnego minimum koniecznego do utrzymania etatu.
To pytanie najwyższej rangi, bo bezpośrednio przekłada się na performance organizacji. Klasycy zarządzania, tacy jak Jim Collins czy Simon Sinek, powiedzieliby zapewne, że wszystko zaczyna się od rekrutacji. Sinek pytałby kandydatów o ich „dlaczego?”, Collins zabierałby do autobusu wyłącznie ludzi, z którymi chce przenosić góry. Problem polega na tym, że nawet najlepsi ludzie potrafią po drodze stracić sens, energię i wiarę.
Pomimo wszystkich zastrzeżeń stoję jednak bardziej po stronie Mirandy niż jej krytyków. Osobiście jestem zafiksowany na dwóch rzeczach: wnoszeniu wartości i uczciwości w umowie między organizacją a człowiekiem.
Wnoszenie wartości polega dla mnie na tym, żeby naprawdę próbować coś poprawić, dokonać zmian, mających widoczny wpływ na sytuację klienta, zespołu, organizacji, czasem po prostu na drugiego człowieka. Nie chodzi o perfekcjonizm ani o kult zapier… Chodzi raczej o odpowiedzialność, samoświadomość i uczciwe pytanie: „Czy naprawdę daję z siebie tyle, ile deklaruję?”.
Podobnie rozumiem uczciwość w pracy. Pracodawca i pracownik umawiają się przecież na pewien rodzaj wzajemnego wysiłku. Jedna strona ma stworzyć możliwie najlepsze warunki do działania, druga – realizować cele organizacji w najlepszej wierze i z możliwie największą starannością. Jak w teatrze albo na boisku: dopóki jesteśmy na scenie, gramy naprawdę, wkładamy w to serducho. A potem idziemy do szatni.
Oczywiście idealnie byłoby, gdyby tej staranności towarzyszyły jasno wyznaczone cele, sensownie zbudowana kultura organizacyjna i liderzy, którzy rozumieją, że człowiek to nie zasób w Excelu. Ale to już temat na inną opowieść.
I chyba właśnie dlatego „Diabeł ubiera się u Prady 2” okazuje się tak interesującym filmem. Bo pod warstwą mody, błyskotliwych dialogów i ekranowej charyzmy Meryl Streep kryje się opowieść o jednym z największych współczesnych konfliktów: czy praca ma być tylko transakcją, czy jednak czymś więcej.
